Apprendre à gérer... tout simplement

Comment vivre sa vie

2012-02-14T10:22:00.000-08:00

Suite à mon récent article intitulé Jouer gagnant, j’ai reçu le commentaire suivant de Mathieu Tessier: ‘Jouer gagnant est l'attitude d'une vie, c'est la clé du succès autant du côté professionnel que personnel‘. Je suis entièrement d’accord avec lui. Dans l’entrefaite, un ami me faisait parvenir ce texte dont je ne connais malheureusement pas l’auteur. Compte tenu de la conjoncture actuelle, je crois que ces conseils sont tout à fait judicieux et pertinents. De plus, ils complètent bien le commentaire de Mathieu.

Voici donc comment on peut mieux vivre sa vie:

Dors bien et mange bien.
Lis seulement les livres que tu aimes.
Apprévie les choses simples.
Fais ce qu’il te plaira, quand ça te plaira.
Quand tu en as besoin, demande de l’affection.
Quand les autres en ont besoin, donne de l’affection.
De temps en temps, sois sérieux.
Oublie les diètes.
De temps en temps, tu peux te fâcher.
Change ton look.
Mais avant tout, peu importe les défis, sois heureux.

Profite de ta vie!

Que tes malheurs s’amoindrissent.
Que tes joies se multiplient.
Que le bonheur soit le seul,
À pouvoir t’atteindre.

Le Credo du gestionnaire

2012-02-14T08:24:00.000-08:00

Au fur et à mesure que progresse ma réflexion sur l’ensemble des questions qui touchent la gestion, je réalise que certains concepts ou comportements sont omniprésents ou revêtent une importance particulière. J’ai donc pensé les regrouper sous forme de credo, c’est-à-dire que j’ai réuni ce qui m’apparaît être les principes fondamentaux d’une saine gestion. Cette liste est la mienne et ne se veut donc pas exhaustive. Mais elle peut servir de point de départ à une discussion sur ce que sont les attentes vis-à-vis du gestionnaire.

1. La passion
Lorsque l’on demande aux grands de ce monde quelle est la recette de leur réussite, invariablement, la passion arrive en tête de liste des ingrédients. Pour la décrire, ils parlent d’émotion, de conviction, de confiance, d’affection, d’intensité, de sacrifice, de feu sacré, d’endurance, de courage et même d’amour. C’est cette sensation qui pousse à l’action, au dépassement et éventuellement à l’accomplissement.

2. La vision
Entrevoir l’avenir, anticiper les opportunités et les menaces, savoir projeter vers l’avant, analyser le passé pour mieux gérer le présent et préparer le futur. Voilà autant de notions qui caractérisent la vision. Elle est lucide, réaliste et réalisable. Elle fait appel au rêve et à l’imagination mais est résolument ancrée dans le concret et le réel. Un gestionnaire sans vision est comme un capitaine sans boussole, il ne peut maintenir le cap et risque de se retrouver dans un champ d’écueils.

3. L’action
Il n’y a pas de passion ni de vision sans action. Celle-ci est conditionnée par la recherche du bien commun. Ce sont dans les résultats qu’on mesure la vraie valeur du gestionnaire. Pour lui, la réussite de l’équipe est le plus beau témoignage de sa propre réussite.

4. Le leadership
Le leader mène par l’action et l’exemple. Il a une capacité innée à se dépasser. Il a surtout la capacité de pousser les autres à se dépasser. Et c’est là sa plus grande qualité. Le leader ne tire pas, il pousse. S’il est parfois devant ses troupes, plus souvent, il est derrière en train de les encourager et de les supporter.

5. L’intégrité
Le gestionnaire intègre est non seulement honnête avec les autres. Il l’est avec lui-même. Valeurs et intégrité vont de pair. Car si le gestionnaire a des valeurs, c’est par son intégrité qu’il les communique. Chez le gestionnaire intègre, on remarque la constance, la justice immanente, l’équilibre et le sens de la mesure. Sans être prévisible, son comportement ne surprend pas.

6. La communication
On aura beau posséder toutes les connaissances et expériences en gestion, si on ne peut pas « connecter » avec les autres, on ne peut être un gestionnaire efficace. La communication est la courroie de transmission entre la volonté et l’action. Elle est le ciment qui lie toutes les composantes de l’organisation. L’art de communiquer, c’est l’art de gérer.

7. La tolérance
Le milieu de travail est de moins en moins homogène. Que ce soit les écarts d’âge (générations X et Y), les modes de vie, les valeurs ou même les perspectives de carrière, chaque employé est un univers en soi. Les approches monolithiques et uniformes n’ont donc plus la cote. Plutôt, le gestionnaire doit accepter et tolérer les différences et les individualités. Si la liberté des uns se termine toujours là où celle des autres commence, le gestionnaire tolérant accepte que ces limites soient plus floues.

8. La gestion de soi
Connais-toi toi-même. Le gestionnaire qui se connaît mise sur ses forces et compétences et accepte ses limites et faiblesses. Il n’essaie pas d’être plus que ce qu’il est. Il se sera donné un cadre de gestion qu’il peut soutenir. Il connaît sa tolérance pour le risque. Il adoptera un style de gestion qui lui convient et où il se reconnaît. Surtout, il projette une image qui est le reflet de ce qu’il est et avec laquelle il est confortable.

9. La gestion des autres
C’est dans la gestion des autres que la notion d’équipe prend tout son sens. Faire équipe ne veut pas seulement dire faire partie de la même organisation. Ça veut dire partager une vision et des valeurs communes. Créer chez les gens le sentiment d’appartenance. Gérer les autres, c’est leur permettre de réaliser leur plein potentiel.

10. La gestion du temps.
Le temps occupe un espace défini. Le problème, c’est quand on essaie d’y faire entrer plus de choses qu’il ne peut contenir. Gérer l’espace temps veut donc dire faire des choix et choisir les bonnes priorités. Or, bon nombre de gestionnaires concentrent sur l’intéressant plutôt que l’important. Ils passent à côté de l’essentiel. Une bonne gestion du temps exige discipline, clarté de pensée et rigueur. Mieux vaut faire moins et bien que plus et mal.

Dix éléments, dix attributs, dix caractéristiques, dix ingrédients, dix talents ou dix comportements. Peu importe comment on les qualifie, le rôle et l’influence du gestionnaire se définit par sa capacité à se les approprier, à les maîtriser et à les partager. D’ailleurs, la compétence d’un gestionnaire ne se mesure-t-elle pas ainsi?

Récompenses et rendement

2012-02-11T08:09:00.000-08:00

Article intéressant sous la plume d’Olivier Schmouker dans le journal « les affaires » du 11 février 2012. Selon une étude réalisée par trois professeurs d’économie (une Américaine et deux Suisses), après avoir reçu une récompense, le rendement de l’employé « socialement » impliqué dans son entreprise continue de croître alors que ce n’est pas le cas pour celui qui ne performe que pour lui-même. Ils ajoutent que toute récompense a peu ou pas d’effet à moyen ou long terme sur le rendement. Enfin, une première récompense a plus d’effet que les subséquentes.

Ces résultats ne m’étonnent pas. En fait, selon moi, il s’agit plutôt d’une étude qui vient confirmer ce que l’on constate déjà sur le marché du travail. Par définition, une récompense est attribuée pour ce que l’on a fait, non pas pour ce que l’on va faire. Il n’est donc pas surprenant qu’elle est peu ou pas d’impact sur le rendement futur. Là où l’étude aurait pu donner des résultats intéressants, c’est si on avait pu comparer la performance d’entreprises de même type qui récompensent ou non leurs employés.

J’ai travaillé dans tous les types d’organisation : celles qui ne décernent aucune récompense à ses employés, celles dont la distribution des récompenses est aléatoire et laissée au bon jugement de chaque gestionnaire et celles, enfin, qui ont un programme structuré de reconnaissance. Il est difficile de mettre un chiffre exact sur l’impact qu’ont les récompenses sur le rendement mais, selon mon expérience, il y a tout de même quelques conclusions à tirer.

Encore dans les années 70-80, les gens s’estimaient chanceux d’avoir un emploi et faisaient tout pour le garder. C’était la seule récompense nécessaire de la part de la gestion. Aujourd’hui, avec un niveau de scolarité plus élevé et un cadre social plus développé, l’employé a gravi les échelons de la pyramide de Maslow et cherche davantage l’estime de soi (respect des autres et de soi-même) et la reconnaissance (quelqu’en soit la forme). Donc, une organisation qui n’offre aucune récompense fragilise sa relation avec ses employés, réduit leur sentiment d’appartenance et peut même les inciter à quitter.

De façon générale, les indicateurs de performance des organisations qui ont un programme structuré de reconnaissance sont meilleurs que celles qui n’en ont pas. Le climat de travail est positif et stable, le taux d’absentéisme est plus faible, le taux de rétention des employés est meilleur et la productivité est constante.

Attention! Ce phénomème n’est pas seulement dû au programme de reconnaissance. Celui-ci fait plutôt partie d’un ensemble de valeurs qui définissent la culture de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise qui a un tel programme traite habituellement ses employés avec respect et empathie. Elle offre un milieu de travail stimulant où la croissance professionnelle et personnelle constitue une priorité. Le sentiment d’appartenance est élevé. L’employé récompensé pour un travail bien fait est plus motivé et voit l’avenir avec optimisme. Sa productivité peut ne pas augmenter mais, devant l’adversité, elle a moins tendance à diminuer.

À l’inverse, l’employé qui ne s’attend à rien, peu importe l’effort qu’il y met, est facile à démotiver. Son sentiment d’appartenance se définit davantage par la rémunération qu’il touche. L’écart entre l’offre de son employeur actuel et celle d’un employeur éventuel se rétrécit. Parce que les employés d’aujourd’hui sont plus scolarisés, plus indépendants et plus sûrs d’eux, la probabilité d’une défection est d’autant plus élevée.

En ce qui concerne les récompenses décernées de façon aléatoire, elles peuvent avoir l’effet contraire à celui recherché. Par exemple, si la perception est que les récompenses sont décernées par favoritisme ou pour des raisons jugées inacceptables, le moral de toute l’équipe peut en être grandement affecté.

Donc, au-delà de l’effet immédiat de la récompense, la question fondamentale qui se pose est la suivante : quel est le coût d’avoir un programme de reconnaissance par rapport à celui de ne pas en avoir? Ou, pour en revenir à la prémisse des trois professeurs, doit-on parler de l’absence d’un effet positif sur le rendement ou de l’absence d’un effet négatif?

Jouer gagnant

2012-01-30T10:45:00.000-08:00

Jouer gagnant

Je dis souvent que l’attitude, plus que l’aptitude, détermine l’altitude. Avec une attitude positive, on peut accomplir des miracles. Avec une attitude négative, on peut transformer bien des succès en échecs. Voici quelques comportements observés chez le gestionnaire gagnant et perdant. Vous reconnaissez-vous?

Le gagnant :

- s’engage.
- fait face aux problèmes.
- trouve des solutions.
- a toujours une stratégie.
- cherche une meilleure façon de faire.
- apprend de ses erreurs.
- agit agressivement.
- fait partie de la solution.
- sait qu’il a beaucoup à apprendre.
- aime relever les défis.
- regarde au loin.
- voit son verre à moitié plein.

Le perdant :

- fait des promesses.
- évite des difficultés, les contourne.
- trouve des raisons de ne rien faire.
- a toujours une excuse.
- fait toujours la même chose.
- croit ne jamais faire d’erreur.
- réagit défensivement.
- fait partie du problème.
- pense qu’il sait tout.
- blâme les autres.
- se regarde les pieds.
- voit son verre à moitié vide.

Le gestionnaire qui joue gagnant fait aussi gagner son équipe. Il leur donne le goût de performer, de relever les défis, de franchir les obstacles, de voir les choses avec optimisme, de se dépasser. Avec le temps, elle adopte une attitude qui lui permet d’atteindre de nouveaux sommets et de réaliser son plein potentiel.

Abus de pouvoir

2012-01-30T10:42:00.000-08:00

Cette expression est sur toutes les lèvres. On l’utilise aussi bien pour décrire le comportement de politiciens, d’hommes d’affaires que de gestionnaires. Tout récemment, un directeur général d’une maison d’enseignement a été accusé d’abus de pouvoir parce que, selon le syndicat des employés, son style de gestion ne cadre pas avec les valeurs de l’organisation. Et un chef de parti est accusé d’avoir utilisé des fonds publics à des fins partisanes.

Tout est devenu un prétexte à l’abus de pouvoir. À en croire les médias, le phénomène est tellement répandu qu’il fait désormais partie de nos mœurs. Nous avons même tendance à le banaliser, comme s’il y va de soit que lorsqu’il y pouvoir, il y a automatiquement abus.

Je veux ici parler d’abus de pouvoir en gestion. La question m’intéresse parce qu’on constate effectivement une augmentation des cas d’abus de pouvoir. Mais elle m’inquiète aussi parce que le nombre d’accusations non fondées est lui aussi à la hausse. On lui substitue d’ailleurs le harcèlement professionnel, psychologique ou sexuel selon les circonstances (lire mon article sur le sujet). Selon certain, il s’agit de la forme la plus répandue d’abus de pouvoir. Alors comment évite-t-on d’en être la cause ou d’en être faussement accusé?

Ce qu’est l’abus de pouvoir

Lors de mes recherches sur le sujet, j’ai constaté que l’abus de pouvoir semble davantage se définir en fonction du type de pouvoir dont on abuse. Par exemple, on reconnaît à l’employeur un droit de gérance. S’il abuse de ce pouvoir en instaurant un régime qui porte attente aux droits des gens sous sa responsabilité, il y a abus de pouvoir. Autre exemple : l’employeur a le pouvoir d’imposer des mesures disciplinaires. Toutefois, s’il le fait pour des raisons jugées discriminatoires, il peut être accusé de harcèlement ou d’abus de pouvoir. Bref, pour le gestionnaire, il y a abus de pouvoir lorsqu’il dépasse les limites légales que lui impose sa fonction.

Ce que n’est pas l’abus de pouvoir

L’abus de pouvoir n’est pas l’exercice normal des fonctions du gestionnaire. Lorsque celui-ci réprimande un employé pour une faute commise et que les sanctions sont raisonnables et justifiables, il n’y a pas abus de pouvoir. Lorsque le gestionnaire prend une décision qui peut sembler préjudiciable à certaines personnes mais qui est justifiée par les circonstances, il n’y a pas abus de pouvoir. Enfin, lorsque, de bonne foi, le gestionnaire pose un geste qui, plus tard, ne s’avère pas être le bon et qui cause un tort à l’organisation, il n’y a pas d’abus de pouvoir.

La différence entre l’abus de pouvoir et le harcèlement

Le harcèlement est un enchaînement d'agissements hostiles dont la répétition affaiblit psychologiquement la personne qui en est la victime. Il implique obligatoirement au moins deux personnes. Si l’effet peut en bout de ligne être le même, l’abus de pouvoir peut ne viser personne en particulier. Contrairement au harcèlement qui cherche à miner la personne visée, l’abus de pouvoir se définit davantage par rapport aux attentes et aux fonctions qu’aux relations avec les autres.

Comment éviter les abus de pouvoir

Cette question n’est pas facile à traiter. À l’extrême, l’immobilisme, la paralysie et l’indécision pourraient sembler des solutions acceptables. En ne faisant rien, on ne risque rien. J’ai connu plusieurs gestionnaires qui, par crainte d’être accusés d’abus de pouvoir, ne prenaient aucun décision importante par rapport au personnel, espérant que les choses se règleraient sans intervention de leur part. Ainsi, en cas de pépin, ils pouvaient toujours feindre l’ignorance ou blâmer quelqu’un d’autre. Ce n’est certainement pas la bonne façon d’éviter les accusations d’abus de pouvoir.

Voici plutôt comment on peut les éviter :

1) Communiquer, communiquer, communiquer
Plus de 80 % de tous les problèmes d’abus de pouvoir sont reliés à une mauvaise communication. Les employés connaissent mal le mandat et la mission de leur organisation et les attentes de la gestion à leur égard. Ils ne connaissent pas non plus les fonctions de leur gestionnaire et ce que comporte son droit de gérance. Le gestionnaire lui ne prend pas toujours le temps de leur expliquer.

2) Transparence
Lorsqu’il doit prendre une décision, le gestionnaire doit être en mesure d’en expliquer les raisons. Il y a une différence entre expliquer et se justifier, ce que le gestionnaire n’a pas à faire. Une décision peut être impopulaire mais s’inscrire parfaitement dans le cadre de gestion. L’idée n’est pas de convaincre les employés du bien-fondé de la décision mais plutôt de leur faire comprendre les raisons pour lesquelles elle a été prise.

3) Action
En dépit des meilleures intentions, l’insatisfaction peut perdurer. Il faut alors prendre les devants et ne pas attendre que la situation dégénère. Encore une fois, le but est d’expliquer et non nécessairement de convaincre. En s’en tenant aux faits et en contextualisant, il est possible de bien expliquer et de faire comprendre.

4) Tolérance
Les décisions impopulaires peuvent causer des réactions négatives. Le gestionnaire serait mal avisé de les ignorer ou encore de confronter les détracteurs. Plutôt, il doit faire preuve de tolérance et donner à ses employés l’occasion de faire valoir leur point de vue. Souvent, tout ce que les gens demande c’est qu’on les écoute. C’est une question de respect.

Si on est faussement accusé d’abus de pouvoir

J’ai déjà abondamment traité de la question dans mon article sur le harcèlement. Je vais donc seulement répérer les grands titres, vous laissant le soin de lire l’article pour plus de détails.

- Ne pas paniquer.
- Ne pas personnaliser.
- Trouver de l’aide.
- Collaborer.
- Continuer de gérer.
- Penser à autre chose.
- Tirer les leçons qui s’imposent.
- Ne pas garder rancune.

Une plainte d’abus de pouvoir n’est jamais facile à gérer. Avec de l’aide, de la patience et une bonne dose de courage, il est possible de passer à travers et d’en ressortir plus fort comme équipe ou comme individu. Pour y arriver, il ne faut pas s’emballer, garder les pieds sur terre et focusser sur la résolution du problème.

La gestion et la santé

2012-01-30T10:39:00.000-08:00

Nous connaissons tous le vieil adage : un esprit sain dans un corps sain. Dans le cas des gestionnaires, rien n’est plus vrai. Un gestionnaire assommé par la fatigue et qui manque d’énergie n’est pas efficace. Un gestionnaire qui souffre de problèmes de santé fait aussi souffrir son équipe.

Sur ce sujet toutefois, je n’ai pas de leçon à donner. Côté santé, j’ai connu ma part de problèmes. Je suis asthmatique. Il fût un temps où je fumais, beaucoup même. Pas très intelligent. J’avais aussi pris trop de poids. Avec le stress et la fatigue qui accompagnent souvent le rôle de gestionnaire, j‘étais un excellent candidat au triple pontage ou à la crise cardiaque.

Puis, je me suis pris en main. J’ai pris le contrôle de mon asthme. J’ai cessé de fumer, perdu du poids et commencé à faire de l’exercice. J’ai changé mon alimentation et certaines de mes habitudes de vie. Je l’ai fait graduellement, au fil des années. Aujourd’hui, j’ai le contrôle sur mon poids, je fais toujours de l’exercice et je vois mon médecin environ une fois par année. Ce n’est pas parfait mais je me sens beaucoup mieux dans ma peau.

En rétrospective, j’aurais dû le faire bien avant. Mais quand on est jeune, on a l’impression que rien ne peut nous atteindre. On « abuse de notre corps » et on se dit qu’on aura bien le temps de se reposer plus tard. Pour certains, ce plus tard n’arrivera jamais. À 50, 40 voire 30 ans, ils sont victimes d’un ACV ou pire encore et se demande pourquoi ça leur arrive à eux.

Il n’y a pas de recette magique. Il y a par contre des petites choses simples à faire mais qui font toute la différence. En voici quelques-unes que j’ai moi-même adoptées, certaines avec plus de facilité que d’autres.

1) Une bonne nuit de sommeil
Je ne suis pas spécialiste en la matière alors je vais m’abstenir de faire des recommandations. Toutefois, dormir dans l’autobus à l’aller ou au retour du travail ne m’apparait pas une solution de rechange valable à une bonne nuit de sommeil. Si, avec l’âge, nous avons besoin de moins de sommeil, nous en avons quand même besoin. L’idée, c’est de le faire au bon moment.

2) Un vraie pause pendant la journée
Certains peuvent penser qu’un dîner d’affaires est une pause. Par pause, j’entend se changer complètement les idées, se dégourdir les jambes, s’adonner à une activité physique. L’idée est d’arrêter la fonction principale de la journée pour refaire le plein d’air frais et d’énergie. Ce n’est pas tant la durée que la qualité de la pause qui compte.

3) De l’exercice
Sans exercice, les muscles s’atrophient. La plupart des gestionnaires travaillent derrière un bureau. Ils doivent donc compenser leur inactivité par des séances d’exercice. La solution importe peu pour autant qu’ils bougent afin de se redonner du tonus. D’autant plus qu’il existe maintenant une foule d’organismes et de programmes adaptés à tous les besoins.

4) Une bonne alimentation
Encore là, je ne suis pas un expert. Mais j’ai remplacé les chips par des légumes, j’ai réduit de beaucoup ma consommation de sel ainsi que mes portions. Je ne maigris pas, mais au moins je n’engraisse pas non plus. Un spécialiste en diététique pourra vous conseiller. L’idée, c’est de trouver l’équilibre.

5) L’équilibre travail-famille
Ici, je recommande de lire mon article sur la gestion du temps qui traite aussi de la question. Peu importe les motifs, certains pensent qu’ils doivent consacrer dix heures par jour et même davantage à leur travail pour réussir. Si passer dix heures au bureau peut donner l’impression qu’on est engagé, efficace et productif , en fait on brûle la chandelle par les deux bouts sans résultats appréciables. Plutôt, trouver l’équilibre entre les activtés professionnelles et personnelles permet davantage de maintenir le rythme et d’assurer sa longévité.

6) Une question d’attitude
Je le répète souvent : l’attitude plus de l’aptitude détermine l’altitude. Une attitude positive, un regard optimiste sur la vie et le travail, une joie de vivre dans tout ce que l’on fait, voilà les vrais ingrégients de la réussite. Le gestionnaire optimiste est contagieux. Le gestionnaire pessimiste l’est également. Lequel obteint de meilleurs résultats?

Il ya plusieurs raisons pour lesquelles le gestionnaire doit trouver et garde la santé. D’abord pour lui-même, pour la qualité de sa propre vie. Mais aussi pour son équipe qui a besoin de sa présence, de son énergie et de son optimisme. Les problèmes de santé sont inévitables. Mais avec de bonnes habitudes de vie, on peut en limiter l’effet néfaste sur soi et ceux qui nous entourent.

Évaluation 365

2011-12-20T10:29:00.000-08:00

Dans un article du journal "Les Affaires" du 10 décembre 2011 signé Olivier Schmouzer, il est question de l’évaluation 360 degrés. Le titre de mon article semble donc contenir une faute de frappe mais ce n’est pas le cas. J’y reviendrai plus tard.

Donc, contrairement à l’évaluation classique faite uniquement par le supérieur hiérarchique, l’évaluation 360 degrés met à contribution tous ceux qui gravitent autour de la personne évaluée, c’est-à-dire les employés, les collègues et les patrons. Ce type d’évaluation a certes ses mérites parce qu’il permet entre autres d’avoir plus qu’une seule perspective sur la performance d’une personne. Mais elle comporte aussi certains risques qui en réduit grandement l’efficacité et la pertinence.

J’ai moi-même fait l’expérience de l’évaluation 360o, autant comme évaluateur que comme évalué. Voici ce que j’en retire :

1) Manque d’information
S’il est vrai que le supérieur hiérarchique peut parfois ne pas bien connaître ni son subalterne ni ce qu’il fait, les employés de ce dernier et les collègues en savent souvent encore moins. Par exemple, dans le cas des employés, ils ne peuvent évaluer que ce qui les touchent personnellement. Or, le travail du gestionnaire est complexe et certaines facettes, pourtant très important pour l’organisation, peuvent leur échapper.

2) Investissement en temps
L’évaluation 360o exige de l’organisation, de la rigueur et beaucoup de temps, surtout si elle est utilisée pour évaluer plusieurs personnes. Par souci d’équité et de transparence, il faut alors appliquer les mêmes critères à tous. Et il faut le faire dans un laps de temps assez court puisque la période pour faire les évaluations est relativement courte.

3) Concours de popularité
Si l’évaluation 360 degrés est utilisée de façon systématique et récurrente, elle pourrait devenir un concours de popularité puisque la personne évaluée évitera de prendre des décisions difficiles afin de ne pas nuire à ses chances d’avoir une bonne cote. À l’inverse, la personne qui reçoit une évaluation négative pourrait conclure à un règlement de compte justement en raison de décisions impopulaires.

4) Stress
Déjà, l’évaluation par son supérieur hiérarchique peut être assez stressante. Alors on s’imagine ce qu’une évaluation 360 degrés pourrait avoir comme effet, surtout si elle permet de dégager certains points faibles. Le problème n’est pas tant l’évaluation comme telle mais le nombre de personnes qui y sont associées. Selon les résultats, on comprend qu’il pourrait se développer un climat de méfiance voire de paranoïa dans l’organisation.

5) À conseiller
Voici quelques exemples de situation où l’évaluation 360 degrés peut être utile :
a) Lorsque l’organisation subit une transformation majeure et qu’il est nécessaire d’évaluer les forces et les faiblesses de l’ensemble du cadre de gestion.
b) Lorsque la personne visée fait l’objet d’une mesure particulière : embauche, promotion, mesure disciplinaire, etc.
c) Lorsque la personne évaluée et l’évaluateur ont l’expérience, la formation et surtout la maturité nécessaire pour assumer les résultats.

6) À déconseiller
L’évaluation 360 degrés est à déconseiller dans la gestion courante de l’organisation. Elle est coûteuse en temps et en ressources, elle ajoute peu de valeur au processus d’évaluation et en bout de ligne, peut créer un stress inutile tant chez la personne évaluée que chez l’évaluateur.

L’évaluation 365

Dans le même article d’Olivier Smouker, il est aussi question du stress associé à l’évaluation annuelle, la plupart des personnes évalués reconnaissent qu’elles n’apprennent rien, qu’elles sont déçues ou carrément démoralisées alors que du côté des évaluateurs, on avoue ne pas bien se préparer et craindre la réaction de l’employé ou

Pourtant, l’évaluation de rendement devrait être une occasion d’apprentissage et de communication. Elle devrait favoriser un rapprochement entre les gestionnaires et leurs employés et non les éloigner les uns des autres. Alors pourquoi cette hantise généralisée?

Selon moi, la principale cause est essentiellement humaine. Les gens n’aiment pas la confrontation. Or, évaluer un employé, surtout celui qui n’a pas atteint tous ses objectifs, peut créer un malaise, susciter des discussions musclées et même mener à la confrontation. Et le conflit peut s’envenimer davantage si l’employé en entend parler pour la première fois après un an.

L’expérience m’a démontré que bien des gestionnaires n’ont ni la formation, ni l’expérience, ni le tempéramment pour bien évaluer leurs employés. Et parce qu’ils ne sentent mal à l’aise avec le processus, ils ont tendance à le repousser le plus loin possible dans le temps, à le gérer de façon superficielle et expéditive ou à tout bonnement l’escamoter. On comprend alors la tension qui peut exister dans l’organisation lorsque le moment fatidique arrive enfin.

Pourtant, il existe une approche simple, efficace et productive d’évaluer son monde. C’est ce que j’appelle l’évaluation 365. Si l’évaluation 360o permet de « faire le tour de la personne évaluée », l’évaluation 365 porte sur la durée de la période d’évaluation, habituellement 1 an ou 365 jours. L’évaluation 365 ne concerne que l’employé et son supérieur hiérarchique.

Elle préconise une approche en continu c’est-à-dire qu’elle s’arrime à l’année financière ou civile par exemple mais au lieu d’avoir un début et une fin, elle favorise les moments forts de l’année et permet d’imbriquer les périodes faisant l’objet d’une évaluation les unes dans les autres.

Ainsi, en début de période, l’employé se voit fixer des objectifs réalistes et réalisables. En cours de période, il reçoit régulièrement de la rétroaction et on apporte les ajustements qui s’imposent. En fin de période, l’évaluation ne fait que résumer, sans surprises, les réalisations de la période et permet de fixer de nouveaux objectifs pour la prochaine période. Puis le cycle reprend et ainsi de suite.

L’élément clé est l’absence de surprise. De plus, un mauvais rendement peut être décortiqué sur une plus longue période de temps et les ajustements apportés progressivement. Parce que les rencontres sont fréquentes, le dialogue et la confiance s’installent. Les bonnes nouvelles, comme les mauvaises, sont contextualisées et transmises en temps opportun.

Les avantages de l’évaluation 365 sont nombreux.

Pour la personne évaluée:

1) Elle est fixée dès le départ sur les attentes en ce qui la concerne.
2) Elle reçoit une rétroaction en temps opportun et peut donc ajuster le tir.
3) Elle sait à quoi s’attendre au moment de l’évaluation, donc pas de surprises.
4) Elle peut profiter de l’occasion pour demander de la formation ou du coaching.
5) Elle se sent valorisée par l’intérêt qu’on lui manifeste tout au long de la période et non seulement une fois par année.

Pour l’évaluateur :

1) Il peut signifier ses attentes dès le début de la période.
2) Il peut répartir le temps consacré à l’évaluation sur une plus longue période.
3) Il peut intervenir en temps opportun.
4) Il peut se servir du processus comme véhicule d’apprentissage et de formation.
5) Il sait à quoi s’attendre lors de l’évaluation, donc aucun surprise.
6) Il peut aller chercher des compléments d’information ailleurs dans l’organisation et même chez les clients ou les fournisseurs.
7) Il sauve du temps. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, évaluer par petites doses prend moins de temps qu’une longue évaluation et ses conséquences.

Trop souvent, l’évaluation de rendement est perçue comme un mal nécessaire. Les employés la redoutent et les gestionnaires n’y consacrent rarement le temps et les efforts appropriés. Pourtant le processus d’évaluation de rendement peut être l’occasion idéale d’établir un dialogue, de prendre régulièrement le pouls et de réaliser le potentiel de tous les membres de son équipe.

À mes lecteurs

2011-12-20T10:25:00.000-08:00

Depuis quelque temps, je constate que vous êtes de plus en plus nombreux, non seulement au Canada mais aussi à l’étranger, à consulter mon blogue sur un ensemble de sujets. J’ai toujours su que les problèmes et défis reliés à la gestion étaient universels. Vous en êtes la preuve. Sans doute votre réalité est-elle un peu différente de la mienne, entre autre à cause du contexte administratif, politique ou socio-économique dans lequel vous évoluez. Par exemple, les lois et les politiques qui nous régissent peuvent être différentes mais en bout de ligne, l’exercice de notre profession de gestionnaire repose sur les rapports que nous établissons avec ceux qui nous entourent. En matière de relations humains, il n’y a pas de frontières.

Je ne peux échapper à mon vécu. C’est de lui dont je m’inspire pour écrire mes textes. Mais j’essaie autant que possible d’en dépersonnaliser le contenu afin que le lecteur puisse plus facilement faire le lien avec sa propre réalité. Si je fais référence à mes expériences de travail, c’est seulement pour appuyer une réflexion qui se veut plus universelle. Je ne prétends pas avoir la science infuse. Mon but n’est pas non plus de prêcher ou de moraliser. Il est de transmettre des connaissances et des expériences acquises au cours des années afin de susciter la réflexion et de mieux outiller la prochaine génération de gestionnaires.

Le monde du travail et celui de la gestion évoluent contamment. Pour se garder à jour, il y a certes les lectures et la formation mais rien ne remplace l’échange d’idées et d’expériences. C’est la mission que je me suis donné en créant ce blogue. Et c’est une invitation que je lance à tous mes lecteurs, peu importe où ils se trouvent dans le monde. En créant une communauté virtuelle de gestionnaires et en favorisant le partage des connaissances et des expériences, nous pouvons améliorer nos pratiques de gestion et mieux anticiper l’avenir.

Je vous remercie donc de me lire et de me faire part de vos commentaires et suggestions. Vous contribuez ainsi à enrichir le blogue et à le rendre encore plus pertinent pour tous les gestionnaires.

Cause à effet

2011-11-03T05:05:00.000-07:00

Dans mon article sur la réprimande, j’aborde certains éléments dont il faut tenir compte lorsqu’il est nécessaire de réprimander un employé. J’insiste davantage sur le processus. Dans cet article, j’aimerais m’attarder sur la relation entre la faute commise et la sanction ou plus précisément du rapport cause à effet. Car s’il est important d’intervenir lorsqu’une faute est commise, encore faut-il le faire de façon à ce que l’impact sur l’équipe soit bénéfique.

Je ne compte plus le nombre de réprimandes, de blâmes, de mesures disciplinaires et de sanctions que j’ai imposé ou dont j’ai été témoin. Je n’en parle pas avec fierté mais ça fait partie du métier. Je n’ai pas tenu un registre de mes interventions mais j’ai observé que généralement, j’essayais de faire en sorte que l’effet sur la personne visée et sur mon équipe était en bout de ligne positif.

Donnons un exemple concret. Je viens d’être nommé directeur d’un service comprenant environ 40 personnes. En faisant un survol de mes troupes, je constate que la productivité de l’un de mes employés est nettement en-deça des attentes. Et ça fait plus de 10 ans que ça dure! Aucun de mes prédécesseurs n’avait voulu intervenir.

La cause : Un employé dont la productivité est de beaucoup inférieure aux attentes.
L’effet : La productivité de l’équipe est elle aussi inférieure aux attentes, non seulement en raison de l’employé mais également à cause d’un certain laisser-aller collectif. Après tout, s’il n’y a pas de sanction contre l’employé improductif, pourquoi faire l’effort supplémentaire?

Je décide donc d’intervenir auprès de l’employé. D’abord, ce sont des mesures visant à le remettre sur le droit chemin. Puis, constatant que des mesures de plus en plus soutenues n’ont aucun effet, le congédiement devient malheureusement la seule solution envisageable. J’y parviens après de longs mois.

La cause : Une intervention structurée, humaine et soutenue pour corriger un problème laissé trop longtemps sans solution.
L’effet : Une équipe qui réalise dès le début de l’intervention qu’enfin, les employés non performants ne sont plus protégés. Aussitôt, le climat de travail change, la productivité collective augmente (plus de 20 %!), les sourires reviennent sur les lèvres. Même l’employé visé était soulagé de ne plus avoir à soutenir mes pressions ni les regards réprobateurs de ses collègues. Il se trouvera un emploi davantage à sa mesure.

Donc, lorsqu’il y a faute ou négligence, invariablement, il y a un effet. Le gestionnaire qui ne fait rien ou qui en fait trop cause aussi un effet. Comment peut-il faire en sorte que ses interventions auront l’effet positif souhaité?

Équilibre

D’abord et avant tout, il doit y avoir un rapport de cause à effet. C’est-à-dire que que l’intervention doit être à la mesure de la faute commise. Rien ne sert de tuer une mouche avec un marteau ou de fouetter un cheval avc une plume. D’ailleurs, l’effet pourrait être contraire à celui recherché. Plutôt, la mesure de redressement doit être équivalente à l’impair, ni plus, ni moins.

Équité

Dans un groupe, les individus ne veulent pas nécessairement que tous soient traités de la même façon. Mais tous s’attendent à être traité équitablement. Lorsqu’il y a faute, la perception doit être que peu importe qui l’a commise, la sanction sera à peu près la même ou que s’il y a écart, elle sera justifiée et justifiable. De toutes les valeurs d’une organisation, l’équité est celle sur laquelle la confiance repose le plus.

Progression

Reconnaissant qu’il puisse y avoir des exceptions, l’application de mesures de redressement doit se faire de façon progressive. On comprendra qu’une première infraction ne mène pas automatiquement au congédiement. Il faut plutôt donner l’occasion de se reprendre, d’accepter que l’erreur fait partie de l’apprentissage et qu’un homme averti en vaut deux.

Constance

Par constance, j’entends une approche posée, raisonnable et qui ne surprend pas. Chaque gestionnaire a son propre mode de fonctionnement et son propre style de gestion. Sa façon d’aborder la réprimande ou la sanction doit être en accord avec les valeurs et principes qu’il véhicule. On s’imagine mal un Dr. Jekyll se transformant en M. Hyde au moment de prendre une mesure disciplinaire.

Dans la gestion courante de son équipe, il est souhaitable que le gestionnaire n’ait pas à intervenir trop souvent pour corriger une situation. Toutefois, lorsque l’occasion se présente, il sera davantage évalué par sa gestion des sanctions et de leur impact sur son organisation que par la nature de la faute commise.

Réprimande

2011-11-03T05:02:00.000-07:00

Dans le cadre de nos responsabilités comme gestionnaire, il peut arriver que l’on soit obligé de faire une réprimande. Je comprends qu’il puisse s’agir d’un simple avertissement ou quelque chose de plus sérieux comme un reproche, une remontrance ou même un blâme. Je ne veux pas ici aborder le rapport entre la faute commise et la sanction. Un autre article intitulé « De cause à effet » traite du sujet. Plutôt, je veux aborder la question plus délicate du processus comme tel. Toutes les fautes n’ont pas les mêmes conséquences. On peut en dire autant des réprimandes. Comment faire pour que les parties en sortent le moins meurtries possible?

D’entrée de jeu, j’aimerais faire la distinction entre réprimande et discipline. Depuis notre jeune enfance, la discipline fait partie de notre de notre mémoire collective. Elle vise essentiellement à corriger des troubles de comportement. Il existe certes des troubles de comportement en milieu de travail pour lesquels des mesures disciplinaires s’imposent. Mais la discipline fait davantage appel à des notions de punition. C’est pourquoi j’hésite à l’utiliser. Je ne crois pas que l’intention du gestionnaire est de punir. Plutôt, il cherche à rétablir le cours normal des choses et le mot réprimande décrit bien la mesure de redressement qu’un supérieur impose à un subalterne. Même s’il a lui aussi une connotation négative, il vise davantage le rétablissement que le châtiment.

Invariablement la réprimande laisse des séquelles. Elle crée de l’inconfort, peut causer un froid et même affecter le climat de travail dans l’équipe. À la limite, elle peut causer un malaise physique ou même la maladie. C’est pourquoi le gestionnaire qui s’apprête à faire une réprimande doit se préparer et bien en évaluer les conséquences. Il pourra ainsi anticiper les réactions de l’autre et poser les gestes qui éviteront que la situation ne dégénère.

Moment propice

Il y a un temps pour chaque chose. En matière de réprimande, certains moments sont plus propices que d’autres. Évidemment, tout dépend de la gravité de la faute et de son impact sur l’organisation mais règle générale, une réprimande se fait en début de semaine ou en début de journée. Ainsi, si les choses dérapent, il est possible d’intervenir. On évite aussi que la personne faisant l’objet de la réprimande se retrouve seule et sans recours.

Pertinence

Lorsqu’il doit y avoir réprimande, seules les éléments pertinents à la faute doivent être abordés. Rien d’autre. Et ils doivent être bien documentés. Les rumeurs, les ouï-dire et les qu’en-dira-t-ton n’ont pas leur place. La discussion doit porter sur des faits. Si l’employé veut aborder une autre préoccupation, on le ramène sur le sujet. Sinon, on fixe un autre rendez-vous. On évite ainsi de noyer le poisson.

Cible

Il faut s’assurer qu’on a la bonne cible. Un gestionnaire qui, suite à une mauvaise analyse de la situation, réprimande le mauvais employé ou encore décide de réprimander toute son équipe alors qu’elle n’est pas en cause s’expose à un ressac. Déjà qu’il est difficile de recevoir une réprimande méritée, il est encore plus difficile d’en recevoir une lorsqu’elle ne l’est pas.

Manière

Tout est dans la manière, surtout lorsque vient le temps de faire une réprimande. Il faut éviter de tuer la mouche avec un marteau. Il faut éviter également d’enrober la réprimande au point où elle perd son effet. L’approche doit être adaptée à la situation. Assommer l’employé ou encore lui laisser l’impression qu’il ne s’est rien passé ne règle rien. N’oublions pas que la vie continue après.

Langage verbal

La personne qui fait l’objet d’une réprimande pèse chaque mot qui lui est adressé. Un mot mal placé ou mal choisi peut faire dévier la conversation et l’amener sur le terrain miné de l’interprétation et du sous-entendu. Le langage subjectif ou insinuatif peut être interprété comme une attaque personnel. Un langage clair et précis, dénué autant que possible de nuances et appuyé sur des faits donne le meilleur résultat.

Langage corporel

Parfois, le non verbal parle plus fort que le verbal. Pour le gestionnaire, un geste ou une expression faciale de l’employé peuvent en dire long sur son état d’âme. La posture du gestionnaire envoie aussi des signaux : réservée, agressive, détendue, nerveuse. Elle peut donner le ton. Je ne veux pas insinuer ici qu’il faut jouer un jeu. Je veux simplement souligner l’importance du non verbal. Ne dit-on pas qu’une image vaut mille mots?

Témoin

Les relations employeur/employé ont beaucoup évolué au cours des dernières années. Les employés qui se sentent injustement traités n’hésitent pas à porter plainte, alléguant même parfois le harcèlement ou une atteinte à leurs droits comme personne. En cas de faute ou de réprimande grave ou encore en cas de récidive, la rencontre avec l’employé devant témoin permet de protéger les deux parties et de documenter le dossier. Si la situation devait s’agraver, il devient plus facile d’établir la preuve.

Communication

Une réprimande peut susciter une perte de confiance et un bris de communication. Puisque le rôle premier du gestionnaire est la réhabilitation, il doit garder les canaux de communication ouverts avec l’employé ou les rétablir. Il peut certes y avoir de l’amertume ou du découragement après une réprimande, d’où l’importance de favoriser un retour à la normale dans les meilleurs délais.

Suivi

Puisque le but premier de la réprimande est le redressement ou la réhabilitation, il est important de s’assurer qu’il a bel et bien eu lieu. C’est pourquoi un suivi s’impose. Il sera alors possible de faire du renforcement positif, surtout si l’employé en a profité pour améliorer ses pratiques ou corriger ses façons de faire. C’est au moment du suivi que la réprimande se transforme en occasion d’apprentissage.

Mauvaises nouvelles

Pour éviter toute confusion, je n’ai parlé jusqu’à maintenant que de réprimande. Ce n’est malheureusement pas le seul type de mauvaises nouvelles que le gestionnaire peut être appelé à transmettre. Il suffit de mentionner une perte d’emploi, un décès ou un déménagement. Dans ces cas également, il y a lieu de bien se préparer et de tenir compte de tous les facteurs pouvant faciliter la transmission du message mais aussi la suite des choses.

Le gestionnaire facilitateur

2011-10-21T11:54:00.000-07:00

Qu’est-ce qu’on entend au juste par cette expression? Lorsque j’organisais des réunions importantes ou que j’y participais, il n’était pas rare de s’adjoindre un facilitateur dont la tâche était d’assurer le bon déroulement de la rencontre. Aussi, dans certaines situations de résolution de conflit, le facilitateur aide à rapprocher les parties et trouver un solution mutuellement acceptable.

L’un des principaux rôles du gestionnaire est celui de facilitateur. En quoi est-il différent de celui du facilitateur de conférence ou du facilitateur en cas conflit? À partir d’exemples concrets observés au cours de ma carrière, j’ai essayé de cerner les principaux attributs du gestionnaire facilitateur.

Prévoyance

Le gestionnaire facilitateur est prévoyant. Il anticipe les menaces et en atténue l’impact sur son organisation. Il sait aussi discerner les opportunités et positionne son équipe afin qu’elle en tire le meilleur partie. En développant son sens de l’anticipation, sa gestion du changement s’en trouve grandement facilité. À l’inverse, le gestionnaire qui est campé dans le passé ou le présent ne voit pas venir les coups et s’expose à subir plutôt qu’à agir.

Valeur ajoutée

Si le gestionnaire doit servir de conduit à l’intérieur de son organisation et entre celle-ci et l’extérieur, il ne suffit pas seulement d’assurer le flot. Il est parfois nécessaire d’adapter, de tempérer, d’ajuster ou de modifier de façon à ce que, d’une part, rien ne se perd en cours de route, et d’autre part, le résultat final soit accessible et intelligible. Prenons l’exemple d’une directive ou d’une politique qui s’applique à l’ensemble d’une entreprise. Sa formulation peut ne pas convenir à tous les publics cibles d’où l’importance d’en adapter le contenu. Le gestionnaire facilitateur ira plus loin que la simple courroie de transmission.

Responsabilisation

Certains gestionnaires pensent que leur implication personnelle dans les tâches quotidiennes facilite le travail de leur équipe. Souvent, c’est le contraire qui se produit. Celle-ci sent plutôt qu’on ne lui fait pas confiance et développe ce que j’appelle une dépendance décisionnelle. L’autonomie, l’indépendance et l’innovation font place à la subordination et la soumission. Le gestionnaire facilitateur responsabilise, délègue et se positionne davantage dans un rôle d’appui. Faciliter le travail des autres ne veut pas dire le faire à leur place.

Jonction

Combien de fois avons-nous entendu parler d’entreprises qui fonctionnent en silos. La main droite ne sait pas ce que fait la gauche. On avance en parallèle. On assiste alors à des dédoublements de tâches ou de fonctions et les pertes de temps et d’argent qui s’en suivent. Le gestionnaire facilitateur ne protège pas son territoire et ne contruit pas d’empire. Plutôt, il sert de point de jonction entre ses responsabilités et celles de ses collègues. Il facilite les connexions et s’assure que le courant passe.

Mobilisation

Le gestionnaire doit pouvoir mobiliser tous les membres de son équipe. Le facilitateur par contre ira plus loin que le simple engagement. Il fera en sorte que tous s’approprient entièrement la tâche à accomplir. Pour ce faire, il implique, encourage la participation et reconnaît la contribution. Il lance des défis et suscite le dépassement. Il crée un environnement de travail où chacun peut donner sa pleine mesure et réaliser son potentiel. En facilitant l’atteinte des objectifs personnels, il facilite l’atteinte des objectifs collectifs.

Pondération

Le gestionnaire facilitateur a un effet stabilisant sur son entourage. Il évite les extrêmes et tend à tempérer les écarts. S’il favorise et encourage même le changement, il le fera avec pondération de façon à ce que la transition se fasse sans heurts. En toute chose, il cherche l’équilibre, surtout en ce qui concerne les interrelations. Ainsi, les balises de l’équipe sont mieux définies et son cheminement plus facile et harmonieux.

Il existe certes un lien entre le gestionnaire facilitateur, le facilitateur de conférence et le facilitateur en cas de conflit. Toutefois, les deux derniers agissent davantage comme une tiers, leur intervention se situant davantage au niveau de la forme. Le gestionnaire facilitateur est un protagoniste dont les intérêts sont intimement liés à ceux du groupe dont il a la charge.

L’employé idéaliste

2011-10-21T11:52:00.000-07:00

L’employé idéaliste est un passionné. Tout ce qu’il fait, il le fait par conviction. Il est habituellement plus jeune et s’inquiète du sort réservé à l’environnement ou aux plus démunis. Il peut faire partie de différents groupes engagés dans la défense de ses idéaux. Même si ses convictions profondes ne concordent pas nécessairement avec la mission ou le mandat de l’organisation pour laquelle il travaille, il veut quand même sentir que les principes et les valeurs qui y sont véhiculés correspondent aux siennes.

Habituellement scolarisé, il cherche du contenu et veut être stimulé intellectuellement. Il se sent surtout à l’aise dans un milieu où l’innovation, la créativité et la technologie font bon ménage. Intègre et honnête, il croit que son milieu de travail devrait être le reflet de ce qu’il est. C’est pourquoi il a parfois de la difficulté à comprendre le comportement des autres et à composer avec la multitude de règles et directives qui régissent sa vie professionnelle.

Très motivé et autonome, il comprend vite et exige peu de supervision. Toutefois, selon son schème de pensée, il aura tendance à interpréter les consignes en fonction de sa vision des choses. C’est pourquoi il est bon de parfois valider sa démarche, quitte à faire les corrections de trajectoire qui s’imposent.

L’employé idéaliste est travaillant et cherche la qualité en toute chose. Il n’est jamais satisfait de l’approximatif et vise la perfection, même s’il faille dépasser les coûts ou repousser les délais.

Vous avez un employé idéaliste dans votre équipe?

S’il peut parfois vous contrarier ou embêter ses collègues, il a le cœur à la bonne place. Sa loyauté et son sentiment d’appartenance sont indéfectibles. Altruiste, il veut le succès de l’organisation et de son équipe. Mais il a besoin d’un certain encadrement afin connaître sa place et comprendre comment les choses fonctionnent. S’il est à l’aise et qu’il sent qu’il peut donner sa pleine mesure, il constituera un atout précieux non seulement maintenant mais aussi pour les années à venir.

Planification

2011-10-21T11:49:00.000-07:00

La planification constitue l’un des deux grands pôles de la gestion, l’autre étant la communication. Tout dans l’entreprise fait l’objet d’une planification, que ce soit la production, les ressources humaines et matérielles, les finances, le temps, etc. Si tous sont d’accord pour dire que la planification est essentielle à la bonne marche de l’organisation, nombreux sont ceux qui ne mettent ni le temps, ni les efforts nécessaires pour en faire un outil vraiment efficace.

Pensée stratégique

Comme gestionnaire, nous sommes constamment appelés à nous élever au-dessus des arbres pour regarder la forêt. Nous devons voir plus loin que le bout de notre nez. Alors que les membres de l’équipe exécutent les tâches quotidiennes de l’organisation, nous devons anticiper l’avenir, prévoir les coups, identifier les opportunités et les menaces et surtout, élaborer des plans d’action qui assurent le succès et le progrès de l’entreprise. C’est ce que j’appelle la pensée stratégique. Et la planification, ou le cycle de planification, en constitue la manifestation la plus concrète.

Planification ou cycle de planification

Par planification ou cycle de planification, j’entend l’ensemble des activités qui aident à identifier les ressources qui, dans une situation donnée ou dans un lapse de temps donné, permettront d’atteindre des objectifs préétablis. Invariablement, le succès ou l’échec d’une entreprise est directement liée à la capacité de sa direction de planifier. En effet, une entreprise dont la prise de décision est aléatoire ou arbitraire et non structurée s’en remet à la conjoncture socio-économique et au hasard. Tôt ou tard, elle court à sa perte.

Plan stratégique ou plan tactique?

Le plan stratégique porte davantage sur les objectifs à long terme alors que le plan tactique porte sur les objectifs à plus court terme. Les deux ont leur importance et doivent faire partie de l’exercice de planification. En raison de sa portée pluriannuelle, le plan stratégique évolue dans le temps au fur et à mesure que l’environnement se précise. À moins d’un événement majeur et imprévu au cours de la période, le plan tactique n’est pas appelé à changer. Plus la période de planification sera courte, plus les objectifs seront précis.

Lacunes

Au fil des années, voici les principales lacunes que j’ai observées en matière de planification :

1) Perception erronée
La planification n’est souvent pas perçu comme une discipline en soi. Plutôt, elle sert de toile de fond à une autre discipline comme la gestion des ressources humaines ou encore la gestion budgétaire. Pourtant, la planification exige une approche structurée qui répond à des règles qui lui sont propres.
2) Absence de formation
Les gestionnaires admettront d’emblée qu’ils consacrent peu ou pas de temps à leur formation ou leur apprentissage et s’il devait y en avoir, la planification ne fait pas partie des priorités. On concentre davantage sur la gestion des ressources humaines et financières. La planification n’est pas l’une de leurs préoccupations.
3) Manque de connaissances et de préparation
La planification ne s’improvise pas. Elle se prépare. Il faut plus qu’une connaissance de l’organisation, de son mandat et de ses objectifs. Il faut aussi scruter l’environnement, comprendre les tendances et évaluer les opportunités et les menaces. Sans toutes ces données, l’exercice de planification risque d’être incomplet.
4) Méthodologie déficiente
Encore faut-il savoir par où commencer. La planification ne se fait pas en solitaire. C’est d’abord et avant tout un travail d’équipe. Comment faire pour interpeler les autres? Comment agencer et présenter l’information ainsi recueillie? Comment séparer l’intéressant de l’important?
5) Ni rigueur, ni suivi
Combien de gestionnaires pensent que pour planifier, il suffit de remplir les cases d’un document, réunir quelques chiffres ou jeter quelques idées sur papier puis de passer à autre chose. Ils ne voient pas la planification comme un outil de gestion exigeant rigueur autant dans sa préparation que dans son suivi.
6) Aucune communication
La planification ne se fait pas en catimini. Elle est un prétexte à la communication, certes lors de l’exercice, mais surtout une fois le travail terminé. Pourtant, la plupart des documents de planification se retrouvent sur une tablette pour ne jamais être consultés par la suite.

Comment réussir sa planification

J’ai fait de la planification toute ma vie. Au début, les volumes étaient peu importants (petite équipe, petit budget) mais je prenais tout de même l’exercice au sérieux. À la fin de ma carrière, je gérais une équipe d’environ 2000 personnes répartie d’un bout à l’autre du pays et les volumes d’affaires étaient très importants.

Avec le temps, j’ai développé une approche qui permettait autant que possible d’éliminer les surprises, surtout les mauvaises, et me donnait la marge de manœuvre nécessaire pour atteindre mes objectifs, innover et développer mon organisation. Outre les lacunes mentionnées plus haut et dont certaines j’ai dû combler, voici les principaux éléments de ma démarche :

1) Établir la portée

La grande majorité des cycles de planification sont faits en fonction de l’année financière. Il y a donc lieu de s’y arrimer. Certaines organisations font également des planifications pluriannuelles ou stratégiques, leur permettant de mieux anticiper l’avenir. D’autres divisent le cycle de planification en portions (par trimestre ou par mois) afin de mieux suivre les différents indicateurs de performance (voir plus loin). Qu’elle soit mensuelle, annuelle ou quinquennale, le cycle de planification doit avoir un début et une fin.

2) Identifier les intervenants

La planification n’est pas un travail de moine cloitré. C’est plutôt un travail d’équipe. Il est donc important de déterminer qui doit y participer et contribuer. Les premiers interpelés doivent être les membres de l’équipe. En participant à la planification, il est plus facile pour eux de comprendre leur rôle. Tout devient alors plus facile : établissement des objectifs, attentes par rapport au rendement et évaluation en fin de période.

D’autres peuvent également contribuer. On pense notamment aux services financiers ou aux ressources humaines ou encore aux autres membres de l’équipe de gestion. En intégrant un processus de consultation au cycle de planification, on accroît la qualité et la pertinence des données.

3) Compartimenter

J’ai souvent vu des gestionnaires souffrir du syndrôme de la page blanche. Ils étaient obnubilés par l’énormité de la tâche. Or, rares sont les fois où il faut commencer à zéro et même si c’est le cas, on dispose quand même de certaines données de base. Pour ma part, j’ai toujours compartimenté ma planification. Par exemple, je séparais les dépenses non discrétionnaires (celles sur lesquelles je n’ai pas de contrôle – salaires, entretien, éclairage, etc.) des dépenses discrétionnaires (budget de fonctionnement, voyages, formation, réserve, etc.). Il est ainsi plus facile de définir notre marge de manœuvre. On peut le faire aussi par grand poste de dépenses (ressources humaines, contrats, équipement, etc.). Peu importe la méthode, l’idée est de réduire la planification à des dimensions gérables, quitte à faire l’assemblage des différents éléments par la suite.

4) Avoir les moyens de ses ambitions

Au moment de la planification, il existe deux écoles de pensée en matière de budgétisation. L’une préconise que l’on fasse abstraction des contraintes budgétaires afin de laisser libre court à l’imagination. L’autre propose plutôt d’encadrer la réflexion à l’aide de paramètres plus réalistes. L’une et l’autre approche est valable pour autant qu’elle permette le libre échange des idées. En bout de ligne toutefois, il faut disposer des ressources nécessaires sinon il sera difficile de réaliser ses ambitions.

5) Établir des objectifs clairs et mesurables

Toute planification doit se traduire par des actions concrètes. Il faut aller au-delà des vœux pieux ou des rêves et se donner des balises réalistes et réalisables. Que ce soit pour l’organisation ou les personnes qui en font partie, les experts s’entendent pour dire qu’on ne devrait pas fixer plus de 4 ou 5 grands objectifs. S’il y en a plus, ils deviennent difficile à gérer et à suivre. S’il y en a moins, ils ne couvrent pas nécessairement toutes les attentes.

6) Identifier les indicateurs de performance

Donnons un exemple. Pour une entreprise, l’objectif pourrait être de produire tant d’unités. Les indicateurs de performances porteraient alors sur la qualité, le temps de production, le pourcentage de rejets, etc. Les indicateurs de performance aident à préciser comment l’objectif sera atteint. L’article intitulé « Tableau de bord » aborde ce sujet en détail.

7) Le changement dans la continuité

Lorsque je planifiais, j’utilisais souvent cette expression. S’il est vrai que tout change éventuellement, tout ne change pas en même temps. J’ai horreur des gens qui utilisent le changement pour déstabiliser ou comme excuse pour ne pas agir. Plutôt, il faut construire sur ce qui est stable, passer graduellement du connu à l’inconnu et surtout reconnaître qu’il faut avoir les pieds bien plantés avant de regarder dans les nuages.

8) Assurer un suivi rigoureux et communiquer

Une fois l’exercice de planification terminée, le vrai travail commence. Le document ou les objectifs qui en résultent deviennent un phare à partir duquel tous les employés s’orientent. Le gestionnaire doit donc assurer un suivi rigoureux. Si, au cours de la période, il devait se produire un événement qui exige un changement de direction, le gestionnaire apportera les changements qui s’imposent et en informera toutes les personnes concernées en temps opportun. Tous les membres de l’équipe doivent demeurer sur la même page.

Selon moi, il n’y a pas d’exercice plus important pour le gestionnaire que la planification. Elle précise et concrétise sa pensée et détermine son action. Bien faite, elle est un outil qui facilitera tous les aspects de son travail. Mal faite, elle crée de l’incertitude et engendre des dépenses inutiles en temps et en argent.

Employé incendiaire

2011-10-21T11:47:00.000-07:00

L’autre jour, je faisais mon épicerie et voici la conversation que j’ai entendu entre la caissière et l’emballeur :
Emballeur : « Pourquoi dois-je emballer à quatre caisses? Ne devrions-nous pas avoir plus d’emballeurs?»
Caissière : « C’est comme ça. Ils ne veulent pas comprendre ce qui se passe ici.»
Emballeur : « Ne faudrait-il pas le dire à la coordinatrice? »
Caissière : « Non. Personne ne nous écoute ici. »
Emballeur : « Alors qu’est-ce qu’on fait? »
Caissière : « On endure. De toute façon, je commence à en avoir ras-le-bol avec cette organisation. On ne nous écoute jamais. »

Comme client, je pourrais me dire que ce sont tout simplement deux employés désenchantés ou qui connaissent une mauvaise journée.

Comme gestionnaire, je me poserais de sérieuses questions. Est-ce un cas isolé ou s’agit-il d’un état d’âme plus généralisé. Pourquoi la cassière sent-elle que personne ne l’écoute? Est-ce une perception ou la réalité? Pire encore, si elle commence à agir de la sorte devant les clients, quel impact a-t-elle sur le rendement de mon organisation?

Quelles qu’en soient les raisons, quand un employé partage ses problèmes avec un étranger au lieu de le faire à l’intérieur de l’organisation, il y a un sérieux problème. Si ce n’est qu’une mauvaise perception de la part de l’employé, pour lui c’est la réalité et le problème est tout aussi sérieux.

L’employé incendiaire tente de mettre le feu partout. Il veut se venger pour ce qu’on lui fait subir. Il se sent lésé, ignoré, isolé. Il a perdu confiance en l’organisation et sa direction. Il est au bout du rouleau et sent qu’il ne peut trouver de solution à son problème à l’interne. Il se confie alors au premier venu. Et il le fait à répétition.

Quel message cet employé envoie-t-il à ses collègues? (Pourquoi voulez-vous continuer de travailler pour cet employeur? Regardez comment il nous traite.) , à ses supérieurs (Regardez comment vous nous traitez. Vous ne me méritez pas.) et surtout aux clients (Regardez comment on nous traite ici. Voulez-vous vraiment continuer à faire votre épicerie ici?).

Vous avez un employé incendiaire dans votre équipe?

Le gestionnaire qui est au courant d’une telle situation et qui ne fait rien court à sa perte. Le temps n’arrangera pas les choses. Dans le cas qui nous intéresse, le problème n’est pas un manque d’emballeurs. Le problème est un manque de communication. Chose certaine, l’employé incendiaire doit cesser de mettre le feu aux poudres immédiatement. Il doit comprendre l’impact de son comportement. Il doit aussi comprendre les attentes vis-à-vis ses collègues et surtout les clients. En ce qui concerne la question plus large de la communication avec les employés, le gestionnaire devra trouver un meilleur équilibre entre l’information qui peut ou ne peut pas être divulguée. Sinon, il s’expose à de nouvelles flambées.

Composer avec la critique

2011-10-21T11:43:00.000-07:00

Selon le Robert, il existe deux principales définitions du mot critique. L’une porte sur l’évaluation impartiale et objective à partir de critères spécifiques. On parlera par exemple d’un critique de l’art ou du cinéma. Le but n’est pas de louanger ou de condamner mais plutôt d’offrir un avis à partir duquel le lecteur peut former sa propre opinion. L’autre porte sur l’état d’une situation dont les conséquences peuvent être significatives. On parlera alors d’une période critique ou d’un point critique par exemple.

Il en existe une troisième, moins importante selon Robert mais plus répandue : celle qui attaque la réputation et qui porte atteinte aux valeurs et aux principes de l’individu. Son seul but est de miner la crédibilité de l’autre. On la voit partout, au travail, à la maison, dans les médias, dans le monde politique et, évidemment, en gestion. Un ami a récemment donné sa démission en plein mandat comme président d’un conseil d’administration. Sans doute avait-ils d’autres motifs mais je crois que la critique dont il faisait l’objet, à tort ou à raison, a finalement eu raison de son désir de servir.

Comme gestionnaire, nous nous exposons à la critique, qu’elle soit justifiée ou non. Pour survivre, il faut apprendre à composer avec elle et même en faire une alliée. Au cours de ma carrière, j’ai constaté que la critique était directement proportionnelle à l’importance des responsabilités qui m’étaient confiées. Plus je montais dans la hiérarchie et plus on m’imputait la responsabilité de tout ce qui se passait dans l’organisation. Il va sans dire que plus j’ai monté en grade et plus les flèches devenaient acérées et empoisonnées.

Si, comme gestionnaire, la critique est inévitable et incontournable, comment faire pour garder son amour-propre, son sang froid et son calme?

Mesures préventives

Les moyens peuvent varier d’un endroit ou d’une situation à l’autre . Voici quelques mesures auxquelles j’ai eu recours :

1) Établir dès le départ les règles du jeu. Si vous ne pouvez empêcher la critique, vous pouvez décider comment la critique sera traitée.
2) Implanter un code de conduite. Par exemple, le manque de respect ou le langage abusif ne sauraient être tolérés.
3) Communiquer. Une bonne information transmise en temps opportun élimine une grande partie des critiques non fondées.
4) Intervenir rapidement. Une critique ignorée ou ou mal traitée engendre d’autres critiques.

Mesures d’atténuation

En dépit des meilleures intentions, il y aura toujours des critiques. On peut toutefois en atténuer l’impact en prenant certaines mesures. En voici quelques exemples :

1) Séparer le bon blé de l’ivraie. Si, au départ, toutes les critiques doivent être reçues, celles qui sont frivoles ou non justifiées n’ont pas à être acceptées. Et l’auteur doit savoir sur quel pied vous dansez.
2) Choisir le moyen. Si vous n’avez pas le choix de recevoir une critique, vous avez le choix du moyen de transmission. Par exemple, en exigant qu’elle le soit par écrit permet aux parties en cause de prendre un certain recul. Comme je le dis souvent, les paroles s’envolent mais les écrits demeurent. Et le temps arrange souvent bien des choses.
3) Circonscrire. Si la critique est mineure et ciblée, rien ne sert d’en faire un cas de force majeure. Sinon, au lieu d’un problème, on finit par en avoir plusieurs sur les bras.
4) Rester calme. Parfois, l’auteur ne cherche qu’à avoir une réaction de la part du gestionnaire. Un approche calme et posée permet souvent de désarçonner l’autre qui se retrouve vite à court d’arguments.
5) Faire preuve de discrétion. Lorsque l’on fait l’objet d’une critique, le réflexe naturel est de crier son indignation. Au contraire, la discrétion devrait être de mise. En impliquant que ceux qui ont besoin de l’être, la gestion de la critique s’en trouve grandement facilité.

Mesures de correction

Qu’elle soit fondée ou non, la critique doit être traitée. Voici quelques étapes à suivre :
1) Déterminer le bien fondée de la critique. Si elle ne l’est pas, elle doit être récusée sur le champ.
2) Si elle l’est, il faut en déterminer la source et la gravitée. Une critique anonyme n’est pas une critique. C’est une rumeur et il faut la traiter comme telle.
3) Obtenir de la source, ou de l’auteur, toute l’information pertinente. Un problème bien défini est à moitié résolu, Il faut prendre le temps de bien comprendre la nature et la portée de la critique.
4) Reconnaître que la situation existe. À vouloir étouffer une critique ou feindre qu’elle n’existe pas, on ne fait qu’aggraver le problème.
5) Poser des gestes concrets. Je ne le dirai jamais assez souvent. Après une analyse approfondie et un bon diagnostique, élaborer un plan d’action et le mettre rigoureusement en oeuvre.
6) Communiquer. Selon les circonstances, garder les personnes concernées au courant de vos démarches.

Une alliée.

Une critique, même négative, peut être l’occasion de s’améliorer. Si elle est fondée et formulée de façon appropriée, elle peut avoir un impact positif :

1) Le gestionnaire qui reconnaît son erreur se grandit aux yeux de ses employés.
2) En réagissant de façon positive, le gestionnaire fait preuve d’ouverture d’esprit et encourage le dialogue.
3) Toute organisation doit se remettre en question et la critique permet de focaliser l’action sur les vrais problèmes.

Accepter qu’on ne s’y habituera jamais

Une représentante syndicale était particulièrement sévère à mon égard. Nous traversions alors une période de grands changements dans l’organisation. Elle reprochait l’impact négatif de ces changements sur son travail et celui de ses collègues. Elle m’assurait que ce n’était pas moi qu’elle visait mais plutôt l’équipe de gestion dont je faisait partie évidemment. En dépit de ses assurances, je me sentais personnellement interpelé.

Même si on est prêt à reconnaître notre erreur et que l’on fait preuve d’une grande ouverture d’esprit, la critique blesse. Elle vient nous chercher dans notre amour-propre, dans notre fierté et dans nos valeurs les plus profondes. Pour perdurer en gestion, il faut savoir composer avec la critique et accepter qu’on ne s’y habituera jamais. Elle fait malheureusement partie du décor. On l’accepte ou on quitte.

Se battre ou lâcher prise ?

Reconnaissant que nous avons tous des seuils de tolérance différents, parfois, trop c’est trop. J’ai vécu des situations où la critique étaient tellement virulente que la personne se sentait personnellement attaquée. Ou encore, on assistait à une véritable vendetta. L’objectif n’était on pas d’apporter des améliorations mais bien de se débarrasser de la personne. Si aucun recours n’est disponible ou possible, il est alors préférable de lâcher prise et de quitter. Agir de la sorte n’est pas un aveu d’échec ou de faiblesse. C’est plutôt un constat d’incompatibilité et comme le veut la tradition, quand l’équipe ne va pas, on ne change pas tous les membres de l’équipe, on change le chef.

En terminant, je ne veux surtout pas laisser l’impression que le gestionnaire fait constamment l’objet de critiques. Au contraire, ce sont souvent des cas d’exception. Mais il est bon de savoir comment réagir afin que l’exception ne devienne pas la règle.

Comment faire une présentation

2011-08-04T03:17:00.000-07:00

Comme gestionnaire, nous devons invariablement faire des présentations. Que ce soit devant nos employés, nos collègues, nos supérieurs, nos fournisseurs ou nos clients, la présentation est souvent le moyen prévilégié pour passer un message. Bon nombre d’ouvrages traitent déjà de la technique, donc je ne m’y attarderai pas. Plutôt, à partir des nombreuses expériences que j’ai vécues, soit comme présentateur, soit comme auditeur, je veux traiter des conditions de succès … et d’échec d’une présentation.

Conditions de succès

Une bonne préparation

La qualité d’une présentation est directement proportionnée à l’effort qu’on met à la préparer. Si certains semblent avoir plus de facilité que d’autres à faire des présentations, c’est qu’ils sont mieux préparés.

Un contenu de qualité

Par qualité, j’entend la matière qui doit être pertinente et intéressante. Mais j’entend aussi la forme, c’est-à-dire le niveau de langage, la grammaire et l’orthographe. Je me souviens d’un professeur d’économie à l’université qui, lors de la correction des examens, enlevait des points pour les fautes d’orthographe. Devant l’indignation des étudiants il a donné l’explication suivantes : peu importe le contenu, si la forme n’y est pas, le message ne passe pas. Il avait raison. Un texte bourré de fautes détourne l’attention.

Un médium approprié

Aujourd’hui, ce n’est pas le choix qui manque. Mais attention, les technologies dernier cri ne sont pas toujours la seule solution. Dans mes sessions de ’’team building’’ (consolidation d’équipe) par exemple, j’ai souvent employé une approche moins techno et plus humaine où je gardais le contact avec mon auditoire. De même, avec un auditoire de personnes âgées, le contact humain est préférable aux présentations multimédias.

Un auditoire apprivoisé

Ça peut sembler évident mais souvent, le présentateur utilise le même matériel pour des auditoires différents. Il obtient de bons résultats avec certains mais pas avec d’autres. On n’aborde pas un sujet de la même façon avec les employés et le conseil d’administration d’une entreprise.

Un emplacement approprié

Les politiciens sont en général de bons communicateurs. Et ils choisissent le lieu de leur discours avec soin. L’emplacement renforce le message. Une pièce trop petite ou trop grande, trop sombre, mal aérée ou mal équipée détourne l’attention. Tout doit être pensé en fonction du message à livrer.

De la conviction

Au moment de faire la présentation, il faut être convaincu pour convaincre les autres. Même si vous faites une présentation pour la centième fois, ce sera la première pour votre auditoire. Si un message vaut la peine d’être livré, il doit l’être avec conviction et enthousiasme.

Conditions d’échec

Évidemment, ne pas appliquer les conditions de succès mène à l’échec. J’ai pourtant vu d’excellentes présentations mourir sur la tribune. En voici quelques raisons :

Une présentation trop longue ou trop courte

Une présentation trop longue risque d’ennuyer. Après un certain temps, les auditeurs décrochent et le message ne passe plus. Une présentation trop courte peut laisser l’auditeur sur sa faim. Il a l’impression qu’il lui manque quelque chose. Dans mon cas, j’annonce dès le départ la durée de mon intervention et les grandes lignes du contenu : « Aujourd’hui, je vais traiter de ces quatres questions … ». Ou encore. « Ma présentation se divise en trois grands thèmes … et va durer 15 minutes ». Je garde une montre à proximité afin de m’assurer que je ne dépasse pas le temps alloué. L’auditoire sait alors à quoi s’attendre.

Les sous-entendus

Il n’y a rien de plus désagréable pour un auditeur que de sentir qu’on ne s’adresse pas à lui. Certains présentateurs font allusion à des conversations ou des situations qui ont peu ou pas à voir avec le contenu. Que ce soit pour donner une certaine importance à leurs propos ou pour se donner un style, ils ne font qu’irriter tout le monde, sauf les initiés bien sûr. Les sous-entendus sont donc à éviter.

Les questions

Pendant une session de travail par exemple ou en petit groupe, les questions qui viennent interrompre une présentation sont peut-être de mise mais règle générale, elle doivent être gardées pour la fin. Le présentateur averti en fera d’ailleurs mention au début de son allocution.

Comme le dit l’adage : On a jamais une deuxième chance de faire une première bonne impression.Assurez-vous que votre présentation donne la meilleure impression, et ce dès le premier coup.

Le présentéisme

2011-08-04T03:14:00.000-07:00

Jusqu’à tout récemment, j’avoue ne pas avoir connu l’expression. Quelqu’un savait que j’écrivais des articles sur la gestion et m’a dit que le sujet pourrait m’intéresser. Je me suis donc renseigné pour finalement réaliser que si l’expression est nouvelle pour moi, le concept ne l’est pas. Au cours de ma carrière, j’ai maintes fois observé ce comportement, ceux qui l’adoptent et son impact sur l’organisation.

Le comportement

Le présentéisme est tout simplement le fait d’être présent, de faire ses heures. Si la présence est excessive, c’est-à-dire qu’on fait systématiquement plus d’heures que celles pour lesquelles on est payé, alors on parle de surprésentéisme. Le présentéiste est celui qui s’adonne au présentéisme.

Selon moi, il y a trois type de présentéiste :

1) Le présentéiste chronométreur
Il a huit heures à faire au travail, alors il les fait. Ça n’a rien à voir avec la productivité ou l’efficacité. S’il manque de travail, il se cherche quelque chose à faire, n’importe quoi. Surtout ne pas donner l’impression d’oisiveté sinon on risque de se faire attribuer de nouvelles tâches. Le présentéiste chronométeur joue à des jeux sur son ordinateur. On le trouve souvent devant la machine à café ou chez un collègue à bavarder. Il s’occupe à ne rien faire mais comme tous les autres, il fait ses heures. Le présentiste chronométreur ne risque pas de souffir d’ulcères à l’estomac.

2) Le présentéiste compulsif
Quelle qu’en soit la raison, il a l’impression d’être indispensable et de ne jamais pouvoir s’absenter du travail. Rien ne peut le tenir à l’écart, même pas la maladie. Il prend rarement des congés et s’il le fait, il garde quand même contact avec le travail. Sans lui, l’organisation s’effondre. La présentiste compulsif est souvent contrôlant. Il ne fait confiance à personne. Il arrive le premier et part le dernier. C’est un bourreau de travail qui ne sait pas quand s’arrêter. Le présentéiste compulsif est un excellent candidat à la dépression et au burnout.

3) Le présentéiste excessif
À l’opposé du présentéiste chronométeur, il ne compte pas ses heures. Et contrairement au présentéiste paranoïaque, il ne sent pas indispensable. Il fait des journées de 10 voir même 12 heures mais sans accomplir plus qu’il ne le ferait dans une journée normale. Plutôt, il étire sa plage horaire. Ses réunions, ses pauses-repas, ses rencontres, tout a tendance à être plus long mais sans raison valable. Il étire le temps. Et parce qu’il est souvent cadre, il a aussi tendance à exiger que ses subordonnés fassent de même. Avec le temps, une culture de présentéisme peut s’installer dans l’organisation. Si le présentéiste excessif est rarement malade, ce sont les autres qui finissent par en subir les conséquences.

Ceux qui l’adoptent

Ce que j’ai surtout remarqué chez les présentéistes, c’est que souvent, il ne sont pas conscient de leur état. Pour eux, c’est tout simplement la façon dont les choses doivent se dérouler.

Voici, à partir d’expériences vécues, trois exemples :

1) J’étais responsable des communications pour un projet d’envergure. Je m’étais adjoint un rédacteur pour rédiger divers documents. Il était à contrat et devait faire des journées de 8 heures. Si je ne lui donnaît pas assez de travail, il ne venait pas en chercher. Selon lui, j’étais responsable de le garder occupé, sinon il pouvait faire comme bon lui semblait. Il était certes présent au bureau pendant 8 heures mais ne travaillait pas 8 heures pour moi.

2) Le propriétaire d’une PME, un des mes amis, est un présentéiste paranoïaque. Il n’a de temps que pour son entreprise. Il est en devoir 24 heures sur 24. Il ne prend presque jamais de vacances. Il a de la difficulté à déléguer et garde toute l’information pour lui. S’il se passe quelque chose dans son entreprise, il veut être au courant. Lorsqu’il lui passe une idée par la tête, quelle que soit l’heure du jour ou de la soirée, il ameute tout le monde. Pour lui, il n’y a pas d’autre façon de faire des affaires.

3) Un cadre supérieur, collègue de travail, entrait tôt, quittait tard et textait à toutes heures du jour et de la nuit. Au début, je pensais qu’il était un vrai bourreau de travail. J’ai par la suite réalisé que ses longues heures étaient entrecoupées de longue pauses-repas et de séances de bavardage.Peut-être agissait–il de la sorte pour impressionner ses supérieurs ou peut-être aussi pour retarder son retour à la maison. Chose certaine, s’il restait tard au bureau, ses subordonnés devaient en faire autant.

4) Chez l’un de mes clients, le présentéisme faisait partie de la culture d’entreprise. On s’attendait à ce que tout le monde, sans exception, fasse toutes leurs heures et plus encore. Il était mal vu de quitter le bureau avant 18 heures. Plus on montait en grade, plus on faisait des heures. Ce comportement collectif avait plus à voir avec une fierté mal placée qu’avec les impératifs de service. Qui plus est, comme fournisseur, on m’exigeait le même horaire.

5) Dans une organisation de plus de 700 employés pour laquelle j’ai brièvement travaillé, la présence de chacun était rigoureusement comptabilisée. Pas question de prendre 10 minutes de congé sans remplir un formulaire. Deux employés travaillait à plein temps à gérer le temps des autres. Dans cette organisation, le présentéisme avait été érigé en système de surveillance et de contrôle. C’est dire la confiance et le respect que la direction avait pour ses employés et vice versa.

L’impact sur l’organisation

Je conviens qu’il faille parfois prendre les bouches doubles. Il y a problème quand ce type de comportement devient la norme plutôt que l’exception. Pour l’employé qui ne cherche pas à s’occuper, c’est une question de gestion de la charge de travail et de responsabilisation. Dans les autres cas, ça devient plus compliqué parce que les personnes en cause sont convaincues que leur méthode est la bonne. Ils accordent tant de valeur à leur travail et à leur organisation qu’aucun sacrifice n’est trop important. De plus, ils ne craignent ni l’effort ni la fatigue. Par contre, les gens autour d’eux n’ont pas nécessairement les mêmes seuils de tolérance. Entre la santé et le surmenage, il n’y a souvent qu’un pas à faire.

À certains égards, le présentéisme donne bonne conscience. Pour le patron, tout le monde est à son poste et toutes les heures sont comptabilisées. Pour l’employé, il est est payé pour être là alors il y est. Mais dans quel état d’esprit? Est-ce que les meilleurs intérêts de l’organisation sont servis? Est-ce que les employés sont plus efficaces et plus productifs? Ou au contraire, est-ce que le présentéisme encourage et favorise l’oisiveté et le désintéressement?

La culture d’entreprise

2011-07-11T05:56:00.000-07:00

J’ai deux définitions de culture d’entreprise. La première, plus formelle, se lit comme suit : ensemble des comportements qui donnent un caractère particulier à une organisation. La deuxième, plus idiomatique, se résume ainsi : ciment qui, dans une organisation, réunit et lie différentes composantes en un tout harmonieux et cohérent.

Nous connaissons tous des organisations, des entreprises ou des groupes qui ont une culture particulière. Pensons aux Canadiens de Montréal ou à Bombardier. Dans chaque cas, on peut décrire les comportements, l’attitude ainsi que les compétences requises de chaque personne qui en font partie. Dans le cas du club de hockey par exemple, ce ne sont pas seulement les joueurs mais aussi les entraîneurs, les préposés à l’équipement, les hauts dirigeants et les partisans. Même l’amphithéâtre, l’histoire et les succès de l’équipe peuvent faire partie de sa culture. La culture d’entreprise transcende l’individu. C’est un code auquel chacun doit adhérer. Il peut ne pas être écrit mais il existe et il est bien réel. Il s’exprime en termes de fierté, de sentiment d’appartenance, d’adhésion et de loyauté.

La culture d’entreprise peut être le canevas sur lequel repose le succès et l’excellence. Elle peut aussi l’amener au bord du gouffre et même l’y précipiter. Elle est positive lorsqu’elle galvanise les efforts, suscite l’innovation et le dépassement, reconnaît les succès et permet d’apprendre de ses échecs. Elle est négative lorsqu’elle est sclérosée, ancrée dans le passé et l’immobilisme ou lorsqu’elle repose sur des valeurs désuètes ou rétrogrades.

La culture d’entreprise s’acquiert après un long processus d’interactions et de rétroactions. Elle est entretenue par l’ensemble des gestes posés par tous les membres de l’équipe. Elle se manifeste par les valeurs et l’éthique qu’elle véhicule. Une fois en place, elle possède ses propres règles et imprègne toutes les activités de l’entreprise.

Si on veut la modifier, il faudra beaucoup de temps et d’efforts. Parce qu’elle repose avant tout sur les comportements et que ceux-ci font partie de l’essence même des individus, c’est sur eux qu’il faut travailler si on veut changer la culture. Lorsque s’opère un changement important dans une entreprise, trop souvent hélas, les dirigeants s’attardent au cosmétique. On change le nom de l’entreprise, on réorganise ses activités, on se donne un nouveau « look » corporatif. On élabore des stratégies de changement et des plans de communication. Mais on ne travaille pas sur les gens et avez eux. On pense qu’il suffit d’exiger le changement pour qu’il se produise. C’est un peu comme réorganiser les chaises sur le pont du Titanic. Ça paraît bien mais ça ne changera pas le résultat.

Au cours de ma carrière, le plus gros changement de culture s’est produit quand mon organisation est passée d’un statut d’organisme gouvernemental à un statut d’organisme quasi privé. Presque du jour au lendemain, nous sommes passés d’une situation de monopole à une situation de concurrence, de parts de marché et de marge de profit. Après l’onde de choc initiale, les esprits se sont calmés et nous nous sommes mis à la tâche. Nous avons beaucoup travaillé sur les gens et la culture d’entreprise pour passer à travers. Les résultats ont été étonnants :

1) L’organisation a fait la transition en trois ans au lieu des cinq anticipés.
2) Au lieu de la baisse anticipée, le chiffre d’affaires s’est plutôt accru à un rythme plus accéléré que prévu.
3) En dépit de la concurrence direct, l’organisation a maintenu ses parts de marché dans les marchés traditionnels et en a développé de nouveaux.
4) Elle a connu un rythme de croissance plus élevé que d’autres organisations comparables et ce, en dépit d’une économie chancelante.
5) Les employés ont acquis des compétences et une assurance qu’ils ne soupçonnaient pas.

Avant la transition, la culture d’entreprise se définissait comme suit :

Professionnalisme, qualité du service, loyauté, fierté et sentiment d’appartenance, sécurité d’emploi.

Après la transition, la culture d’entreprise se définissait comme suit:

Entrepreneurship, compétence, professionnalisme, qualité, service au client, loyauté, fierté et sentiment d’appartenance.

En ce qui concerne la sécurité d’emploi, elle était toujours là mais reposait davantage sur la compétence que sur une convention collective.

Comment avons-nous passé de l’une à l’autre?

1) L’équipe de gestion a su reconnaître la force de la culture d’entreprise et son effet rassembleur et mobilisateur.
2) Elle a aussi compris que ses principaux éléments demeuraient inchangés. En fait, c’était là une occasion de les renforcer encore davantage.
3) Elle s’est doté d’une stratégie de gestion du changement efficace :
A) Afin d’atténuer la perception de changement radical, elle a mis l’accent sur les éléments clés de la culture d’entreprise précédente (service au client, professionnalisme, qualité, sentiment d’appartenance, fierté, loyauté).
B) Elle a échelonné la transformation sur une période raisonnable.
C) Elle est demeurée accessible et à l’écoute.
D) Elle a communiqué la bonne information, à la bonne personne en temps opportun.
E) Elle a fait preuve de patience et de détermination.
4) Elle a consacré lla majorité de ses énergies aux gens.
5) En dépit de pressions parfois fortes en faveur du statu quo, elle a gardé le cap.

Le résultat :

En bout de ligne, c’est la culture d’entreprise qui a sauvé la donne. En mettant l’accent sur la culture d’entreprise ainsi que sur les valeurs et les principes que l’organisation a toujours véhiculés, la transition a été beaucoup plus facile, et ce, tant pour les employés, la gestion et les clients.

Rétention des employés: l’effet balançoire

2011-07-11T05:51:00.000-07:00

Imaginons un employeur et un employé assis aux deux extrémités d’une balançoire. En matière de rémunération et autres avantages reliés à l’emploi, le poids de l’un par rapport à l’autre représente l’ascendant de l’un sur l’autre. On pourrait penser qu’il y a équilibre quand le poids est réparti également et que la balançoire est à l’horizontale, mais ce n’est pas nécessairement le cas.

Implicitement, tant l’employeur que l’employé cherche à obtenir un ascendant (ou à prendre du poids par rapport à l’autre). Ainsi, pour l’employeur, si l’employé lui coûte moins cher que la valeur du produit ou service sur le marché, il dégage une marge de profit. Bref, s’il a l’impression d’avoir plus de poids et donc d’être en bas de la balançoire, la relation est profitable. De même, pour l’employé, si l’employeur lui offre une rémunération et des avantages qui dépassent l’effort consenti, il y trouve son compte. Donc, s’il a lui aussi l’impression d’être en bas de la balançoire, la relation est profitable. Ou, si l’on veut, dans la mesure où les deux ont l’impression d’avoir l’ascendant sur l’autre (plus de poids), il y a équilibre.

De nos jours, on constate une plus grande mobilité chez les employés, surtout ceux qui arrivent sur le marché du travail. De l’avis de bien des employeurs, les employés sont de moins en moins loyaux et fidèles. Plus scolarisés et plus sûrs d’eux, ils n’hésitent pas à changer d’emploi si l’offre leur semble plus alléchante ailleurs. Qu’est-ce qui pourrait en être la cause? Est-ce le phénomène de l’enfant-roi, la conjoncture économique, la surenchère ou tout simplement la rareté de la main-d’œuvre? Sans doute y sont-ils pour quelque chose mais pour reprendre l’analogie de la balançoire, c’est avant tout une question de poids.

S’il est vrai que la notion de carrière se définit moins en terme de loyauté, de fidélité et de durée, il est quand même possible de réduire le nombre et la fréquence des départs. Car remplacer un employé coûte cher en temps et en argent. Alors comment le gestionnaire peut-il ajouter de la valeur (ou du poids) à sa relation avec l’employé afin de le retenir?

Depuis toujours, les parties patronale et syndicale nous ont habitué à des solutions traditionnelles (augmentation des salaires ou des jours de congé par exemple). Je crois que dans la conjoncture actuelle, l’une et l’autre ont besoin de faire un sérieux examen de conscience. En effet, la désaffection des jeunes pour le mouvement syndical et leur propension à changer de plus en plus souvent d’emploi témoignent de l’écart qui se creuse entre leurs besoins et aspirations et l’offre qu’on leur met sur la table.

Selon moi, outre une rémunération raisonnable et des avantages sociaux concurrentiels, cette nouvelle offre doit contenir trois éléments qui font davantage le poids: la réalisation de soi, la croissance et la reconnaissance.

Réalisation de soi
- Il doit d’abord exister une meilleure adéquation entre la formation reçue et le travail à accomplir. Rien n’est plus démotivant que de mettre des années de formation au rancart et exécuter des tâches pour lesquelles nous ne sommes ni formés ni préparés.
- Il doit aussi exister un lien entre les valeurs et principes de la personne et ce qu’on lui demande d’accomplir. Le niveau de scolarité et la confiance en soi se manifestent souvent par des convictions profondes qui tolèrent mal le compromis.
- Il doit y avoir un meilleur équilibre travail-famille. Pour la génération montante, le travail n’est pas une fin en soi mais un moyen parmi tant d’autres pour se réaliser. La famille, les réseaux d’amis et les loisirs ont autant sinon plus d’importance.

Croissance
- Les responsabilités rattachées au poste doivent permettre d’aller au-delà du seuil de confort. Elles doivent faire appel non seulement aux compétences acquises mais encourager l’acquisition de nouvelles compétences.
- On oublie souvent que dès son jeune âge, l’être humain est en progression continue. Il est constamment en apprentissage et chaque année, il gravit un autre échelon scolaire. Pourquoi cette progression devrait-elle cesser au travail? Comme c’était le cas auparavant, le nouvel employé doit voir la possibilité d’une croissance et le potentiel d’avancement personnel dans son emploi et dans son entreprise.
- On entend souvent dire aujourd’hui que ce qui ne progresse pas régresse. Dans le cas de l’employé en quête de nouveaux défis, s’il y a immobilisme, il va trouver une façon de bouger, quitte à changer de milieu.

Reconnaissance
- Les marques de reconnaissance sont la forme de rétroaction la plus efficace que puisse employer un gestionnaire.
- Les remises de récompense et les programmes structurés de reconnaissance ont certes leur importance mais c’est plutôt dans les petits gestes de tous les jours qu’il y a davantage de satisfaction.
- La reconnaissance engendre la fierté et la confiance en soi. Elle renforce le sentiment d’appartenance et permet de tisser des liens qui seront de plus en plus difficile à défaire.

L’approche que je préconise pour retenir ses employés exige une plus grande implication du gestionnaire et une relation plus personnalisée avec ces derniers. Elle exige certes des efforts supplémentaires mais si on veut retenir nos employés, surtout les meilleurs, ils sont désormais incontournables. À défaut de tenir compte de cette nouvelle réalité, le gestionnaire ne fera pas le poids et peut éventuellement se retrouver en haut de la balançoire et qu’arrivera-t-il si l’employé décide de débarquer?

Apprendre à dire non

2011-07-11T05:50:00.000-07:00

« Oui mais, je ne pouvais pas dire non. » Cette phrase, répétée combien de fois, a mené bien des gestionnaires à l’échec, à l’épuisement et au burnout. Devant la commande déraisonnable du client ou l’insistance du patron, on n’ose pas dire non. Plutôt, on fait de la place dans un horaire de travail déjà trop chargé, on fait faire des heures supplémentaires ou on fait entrer les employés la fin de semaine. La plupart du temps, ça va. Mais à la longue, les heures viennent à manquer, les troupes s’épuisent et les autres tâches en souffrent. On commence alors à tourner les coins ronds, à faire juste ce qu’il faut et puis un jour, c’est le mur. Les employés tombent malade, les clients sont insatisfaits et le patron est mécontent.

Apprendre à dire non ? Une question plutôt difficile à aborder, surtout pour le gestionnaire qui en est à ses premières armes. Dès son arrivée en poste, les requêtes sont multiples et elles dépassent souvent sa capacité à répondre à chacune d’entre elles. Alors comment choisir? Lorsque le patron demande de faire quelque chose, la réponse doit-elle automatiquement être oui? Et si un employé fait une demande légitime, est-il plus facile de dire non parce qu’il est un subordonné?

Ce que l’un et l’autre attendent d’abord et avant tout, c’est une réponse réfléchie. Une réponse négative mais étayée de bons arguments aura plus de poids qu’un oui donné sans trop y penser. Donc, avant de dire oui… ou non, il faut prendre le temps d’y réfléchir et se poser les questions suivantes :

1) La requête est-elle raisonnable et justifiée?
2) Est-ce que moi et mon équipe avons ce qu’il faut pour y répondre?
3) Y a-t-il des considérations auxquelles le demandeur n’a pas pensé et qui pourrait modifier sa requête?
4) En y répondant, est-ce que j’enfreins une politique, un règlement ou une loi?
5) Dois-je y donner suite immédiatement? Y a-t-il urgence d’agir?
6) Quel impact cette requête aura-t-elle sur mes autres tâches ou celles de mon équipe?
7) Ai-je à composer avec le facteur X, c’est-à-dire qu’en dépit des meilleures intentions, la réponse doit quand même être oui?

En fin de carrière, j’ai eu à gérer une crise majeure causée par une décision politique prise sur le tard. En quelques semaines, la charge de travail avait doublée. Impossible de répondre à la demande et j’avais de la pression pour livrer le service dans les délais venait de partout. Nous avons certes créé une cellule de crise et avons réagit rapidement mais nous courrions le risque de perdre des centaines d’employés dû à la surcharge de travail. Nous avons donc déterminé quel serait le rythme optimal afin que les employés puissent suivre la cadence sans danger d’épuisement. Pour l’équipe de gestion, il a fallu accepter l’insatisfaction de la clientèle et la pression de la haute gestion mais en bout de ligne, la crise a passée et à la fin, nos employés étaient toujours présents et productifs.

Dire non ne signifie pas qu’on ne veuille pas le faire. Ça signifie qu’on ne peut pas le faire dans les conditions existantes sans causer un préjudice appréciable. En considérant bien tous les aspects de la question et en pesant le pour et le contre de chacun, il est possible de prendre une décision éclairée. Avec des arguments solides et bien étayés, on peut convaincre même les plus récalcitrants. Alors qu’est-ce que vous attendez pour dire non?

Caillou dans l’étang

2011-07-11T05:33:00.000-07:00

Qui n’a pas vécu l’expérience d’être le dernier à être informé d’une nouvelle importante qui le concerne directement. On se sent alors délaissé et négligé. C’est comme si on ne comptait pas pour beaucoup dans l’organisation. Pourtant, lorsqu’une nouvelle doit être communiquée, cette situation est facile à éviter pour autant qu’on adopte une approche structurée.

Pour expliquer ma stratégie de communication, j’ai souvent utilisé l’analogie du caillou dans l’étang. Le caillou représente l’événement pour lequel il est nécessaire ou important de communiquer. L’étang représente l’ensemble des interlocuteurs à qui s’adresse le message. Les ondes créées par le caillou lorsqu’il touche la surface de l’eau sont les différents publics cibles, celle situé le plus près de l’impact étant la plus importante et ainsi de suite. Donc, chaque fois qu’il se produit un événement pour lequel il doit y avoir une communication, on laisse tomber le caillou et on se demande qui fait partie de la première onde, de la deuxième, de la troisième et ainsi de suite.

L’approche offre plusieurs avantages. Elle :
- permet de prioriser les publics cibles.
- évite d’en oublier.
- facilite le choix des moyens.
- permet de concentrer l’effort là où il y a le plus de bénéfices.

Prenons l’exemple de l’embauche d’un nouvel employé dans l’équipe. En utilisant l’analogie du caillou dans l’étang, on réalise sans grand effort que les premiers informés devraient être les échelons supérieurs ou le service des ressources humaines. Puis, l’annonce officielle et publique devrait d’abord se faire au sein de l’équipe puis dans l’ensemble de l’organisation et enfin à l’extérieur. Pas compliqué. Pourtant, combien de fois voit-on une ou plusieurs étapes être escamotées par insouciance ou manque de préparation. Il ne reste plus alors qu’à réparer les pots cassés.

Donc, la prochaine fois que vous avez une nouvelle importante à communiquer, commencez donc par jeter un caillou dans l’étang.

La pyramide inversée

2011-07-11T05:29:00.000-07:00

Au cours de ma carrière, j’ai souvent employé l'image pour expliquer des concepts qui, à première vue, peuvent paraître complexes. L’image est facile à retenir et on peut y référer aussi souvent que l’on veut.

Un de mes collègues utilisait l’analogie de la pyramide inversée lorsqu’il expliquait l’importance du client dans son organisation. Elle est tellement forte et efficace qu’elle mérite d’être reproduite ici.

Depuis toujours, la pyramide sert à représenter la structure organisationnelle ou l’organigramme d’une organisation. Les échelons les plus élévés se trouvent en haut de la pyramide et les moins élevés en bas. En un coup d’œil, on comprend les rapports hiérarchiques et l’importance des postes les uns par rapport aux autres. Évidemment, le client ne fait pas partie de l’organigramme mais s’il fallait suivre la même logique, on le retrouverait probablement en bas complètement, sous les employés de première ligne.

Mon collègue a eu la brillant idée d’inverser l’organigramme ou la pyramide. Les employés de première ligne se retrouvent alors tout en haut et le client juste au-dessus. En représentant son organisation de la sorte, ce gestionnaire donne au service à la clientèle toute son importance, les autres échelons se retrouvant désormais en appui. En peu de temps, il a complètement changé la culture de son organisation, celle-ci étant désormais orientée vers le client.

Cette façon de voir les choses offre d’autres avantages :
- Elle valorise le travail des employés de première ligne.
- Elle permet de concentrer les efforts sur la vraie priorité, le service au client plutôt que sur les préoccupations internes.
- Elle renforce le mandat et la mission de l’organisation.
- Elle relativise les autres fonctions.

Parfois, les images les plus simples ont le plus gros impact.

Travail d’équipe

2011-04-10T02:20:00.000-07:00

Mon intention ici n’est pas de disserter sur le sujet. D’autres s’en sont déjà chargés et on peut trouver le fruit de leurs cogitations sur le web. Plutôt, à partir de mes expériences, je veux décrire ce qui me semble être les principales caractéristiques d’une équipe performante.

But commun
Il ne suffit pas seulement de l’énoncer. Encore faut-il que chaque membre de l’équipe le comprenne et l’intériorise. La tâche du gestionnaire est de s’en assurer car l’adhésion doit être unanime.

Leadership
Il n’y a pas de bonne équipe sans bon leader. Dans mon article sur le leadership, je décrit les principales qualités d’un leader authentique. Dans le travail d’équipe, toutes ces qualités sont mises à contribution.

Complémentarité
Les équipes « monochromes » excellent sans doute dans leur domaine d’expertise mais y sont confinées. L’équipe performante sait exploiter des talents variés et tire le meilleur parti de leurs complémentarités.

Complicité
Les membres de l’équipe performante travaillent en symbiose, chacun ajoutant de la valeur au travail des autres membres. Cette complicité se manifeste dans toutes les interactions.

Compétence
Il n’y a pas de place pour le bois mort dans les équipes performantes. Chacun doit être en pleine possession de ses moyens et livrer la marchandise à la hauteur des attentes.

Discipline
Les équipes performantes n’ont pas nécessairement besoin de structures rigides ou de règles strictes. Plutôt, elles doivent faire preuve de rigueur et de discipline dans la réalisation de leur mandat.

Confiance et conviction
Chaque membre de l’équipe a confiance en ses coéquipiers. Chacun est convaincu du bien fondé de la mission et de son propre rôle pour l’accomplir. Il n’existe aucun ambiguïté quand à sa raison d’être.

Créativité et innovation
Les équipes performantes encouragent le choc des idées. Chaque membre peut laisser libre cours à son imagination et alimenter la réflexion collective. Le statu quo n’est qu’une base sur laquelle repose le progrès et l’avancement.

Adaptabilité
L’équipe performante évolue dans un environnement en constant changement. Au lieu d’y résister, elle l’embrasse. Chaque nouveau défi ou chaque nouvelle opportunité offre l’occasion de se dépasser.

Moyens
L’équipe performant se donne les moyens de ses convictions. Qu’il s’agisse du personnel, de la technologie, de la logistique ou du financement, elle crée les conditions de sa réussite.

Un dernier mot sur la taille optimale des équipes performantes. S’il ne s’agit pas d’une caractéristique dominante, la taille a quand même un impact sur le rendement de l’équipe. Prenons l’exemple des équipes sportives. Sur le terrain, on retrouve rarement plus de dix ou onze joueurs en même temps. Sur les lignes de côté, si l’équipe compte plusieurs dizaines de joueurs, ceux-ci sont répartis en unités (offensive, défensive, spéciale, etc.), chacune ayant une mission ou un mandat particulier. Le milieu du travail suit essentiellement les mêmes règles. On parlera alors d’équipe de direction, d’équipe de production ou d’équipe de soutien. Dans la mesure où le leader maintient un contact direct avec chaque individu, on peut parler d’équipe. Plus le contact s’effrite, plus la notion d’équipe s’effrite également. Voir l’article sur l’éventail de subordination (span of control).

Gérer les conflits

2011-04-10T02:17:00.000-07:00

Qu’est-ce que j’entends par conflit? Un conflit implique au moins deux antagonistes (individus ou groupes) qui se confrontent ou s’affrontent au sujet d’une situation non résolue. La liste des conflits potentiels dans une organisation est presque illimitée. Elle va du plus petit cas aux situations qui peuvent mettre l’organisation en péril. Invariablement, elle implique des personnes, les met en cause ou ont un impact sur elles.

Comment éviter les conflits ?

Avant de parler de la gestion des conflits, il y aurait lieu de se demander comment on peut les éviter. Soyons clair, un milieu de travail sans conflit n’existe pas. Même les milieux de travail harmonieux connaissent leur lot de tensions. Le rôle du gestionnaire est d’être à l’affût des conflits potentiels dans son organisation, de faire en sorte qu’ils ne se produisent pas mais si c’est la cas, d’en déterminer la gravité et d’y trouver une solution appropriée.

Minimiser les situations de tension

Je ne veux pas trop m’étendre sur le sujet car mon blog offre une foule de moyens permettant de minimiser les situations de tension. Il suffit de mentionner les articles sur la communication, le leadership et les comportements organisationnels. Nul besoin donc d’en répéter le contenu. J’ajouterais toutefois que très souvent, ce sont les petites choses qui font toute la différence. En effet, c’est en posant le bon geste au bon moment qu’on réussit à désamorcer les situations potentiellement dangereuses.

S’il devait survenir une situation de conflit :

En dépit de nos meilleures intentions, pour des raisons qui parfois nous échappent, un conflit survient. Un conflit n’est pas le reflet d’une gestion déficiente. Les conflits à répétition et l’inhabilité du gestionnaire à les résoudre le sont. Il ne faut donc pas céder à la panique ou pis encore, l’ignorer en espérant qu’il va se régler comme par magie. Voici quelques étapes à suivre en cas de conflit :

1) Reconnaissez qu’il y a un conflit. Sans le crier sur tous les toits, acceptez la situation et la nécessité d’intervenir.

2) Prenez le temps de bien définir le problème. À vouloir tout régler trop vite, on risque de passer à côté du vrai problème. Un problème bien défini est à moitié réglé.

3) Traitez les causes et non les symptômes. Trop souvent, on s’attaque aux premières impressions ou à ce qui est le plus apparent. La vérité est souvent cachée.

4) Tenez-vous en au problème, n’essayez pas de tout régler en même temps. Si c’est le cas, vous risquez de vous éparpiller et de dépenser efforts et temps que vous n’avez pas nécessairement.

5) Dépersonnalisez et contextualisez. Évitez les attaques personnelles en vous concentrant sur les faits. Demeurez neutre, sans prendre partie. Gardez les choses en contexte en évitant les débordements.

6) Traitez les gens avec respect et exigez qu’ils fassent de même entre eux et avec vous. Il est important de ne pas brûler de ponts parce que après le conflit, la vie continue.

7) Si un problème est circonscrit et spécifique, n’en faites pas porter l’odieux à l’ensemble de l’équipe. Croyant que le problème pourrait réapparaître, certains gestionnaires émettent des directives ou établissent de règles générales qui ne s’appliquent pas à la majorité, n’ont pas leur place ni leur utilité et sont source de mécontentement.

8) Communiquez, communiquez, communiquez. Assurez-vous que tous ceux qui ont besoin de savoir le savent. Il est surprenant de constater combien de problèmes sont le résultat de malentendus ou de mauvaises communications. Si c’est le cas, ne l’exacerbez pas en négligeant de communiquer.

9) S’il doit y avoir des sanctions, elles doivent être proportionnelles à la faute commise.

10) Si vous avez besoin d’aide et que vous avez accès à un réseau d’appui (RH, ressources extérieures, etc), faites-y appel. Ne laissez pas votre orgueil vous priver de leur contribution.

11) Faites un post-mortem et posez-vous les questions suivantes :

a) Pourquoi y a-t-il eu conflit?
b) Ai-je trouvé une solution appropriée?
c) Ai-je agi correctement?
d) Y aura-t-il des séquelles?
e) Quelles leçons puis-je en tirer?

Gérer un conflit n’est pas une mince affaire. Il faut du temps et de la patience pour en venir à bout. Le pire des scénarios est de ne rien faire. Mais s’il faut agir, c’est dans le but de ramener le plus rapidement possible l’organisation à son rythme normal de fonctionnement.

Éventail de subordination

2011-04-10T02:12:00.000-07:00

L’éventail de subordination ou span of control en anglais est une théorie et une pratique de gestion selon laquelle un superviseur ou un gestionnaire ne peut être efficace que si le nombre de personnes relevant de lui ne dépasse pas une certaine limite.

Au cours de ma carrière, j’ai vécu à peu près toutes les situations. Au moment d’entrer en fonction dans un de mes derniers postes, 22 personnes relevaient directement de moi. C’était beaucoup trop. Impossible d’interagir de façon efficace avec chacune d’elles et les réunions de service étaient davantage des séances d’information que des forums d’échange. Un an plus tard, après une réorganisation, il n’y en avait plus que 9.

Les études et sondages effectués sur ce sujet concluent que de façon générale, le nombre optimal de subordonnés relevant directement d’une personne se situe entre 7 et 10. Un nombre moindre ne cause évidemment pas de problème alors qu’un nombre supérieur peut influer sur la qualité et l’efficacité de la relation entre le superviseur et le supervisé.

De plus, des recherches réalisées sur le sujet permettent de dégager certains constats :
1) L’éventail de subordination et la notion de contrôle qu’elle sous tend ont évolué dans le temps, entre autres grâce aux avancées technologiques.
2) L’éventail est tributaire d’un ensemble de facteurs tels la dispersion géographique, l’autonomie des subordonnés et la spécificité du milieu de travail.
3) Le nombre de subordonnés dépend de la relation que le superviseur veut ou doit entretenir avec eux individuellement et en groupe.
4) Le contextes socio-économique et familial influent plus que jamais sur l’éventail de subordination. Désormais, les notions d’équilibre travail-famille, d’intégration sociale et de santé psychologique doivent être prises en compte.

Pourquoi le ratio 7 à 10?

La fonction de supervision comprend un ensemble de tâches : encadrement, contrôle, évaluation, apprentissage, coaching, accompagnement, appui. Elles exigent un certain investissement de temps qui peut varier d’un supervisé à l’autre mais qui demeure significatif pour le superviseur. Une telle interaction entre le superviseur et de 7 à 10 supervisés lui laisse suffisamment de temps pour s’occuper de ses autres fonctions : planification, budgétisation, etc. En augmentant le temps consacré à la supervision, on diminue le temps disponible pour les autres tâches. En maintenant le temps consacré aux autres tâches, on diminue la qualité et l’efficacité de la supervision.

Le ratio 7 à 10 est-il encore pertinent aujourd’hui?

Depuis plusieurs années déjà, on observe l’émergence de structures souples, plus horizontales, qui font appel à des modes de gestion matriciel par exemple ou encore à des équipes multidisciplinaires autogérées. La technologie aidant, les rapports entre ces groupes et ces individus se font surtout de façon virtuelle, le contact humain se résumant souvent à des rencontres fortuites ou lors de grands rassemblements (colloques, sessions de formation, etc.).

De plus, grâce à une formation poussée et des outils technologiques performants, l’employé d’aujourd’hui est plus autonome, plus confiant et plus productif. S’il a toujours besoin de coaching, d’accompagnement et d’appui, le superviseur peut les dispenser autrement. Pensons à l’employé en télétravail par exemple. Le superviseur doit pouvoir s’acquitter de ses responsabilités tout en maintenant cette séparation physique.

Le ratio 7 à 10 demeure pertinent mais selon les exigences du service, la technologie et la capacité des individus en présence, il peut être considérablement augmenté. Il incombe alors au superviseur de déterminer comment il pourra maintenir la qualité de sa supervision en augmentant la quantité des supervisés.

Critères servant à déterminer l’éventail optimal de supervision

En écrivant cet article, je pense à mon fils qui vient d’obtenir une promotion dans l’entreprise pour laquelle il travaille. Désormais, à partir de Vancouver, il devra superviser une équipe de représentants couvrant un territoire qui s’étend de la Colombie-Britannique à la frontière de l’Ontario. Du point de vue supervision, on imagine les défis qu’une vaste dispersion géographique soulève.

Mais quelque soit le contexte, l’établissement de l’éventail optimal repose sur les cinq mêmes éléments :

Les besoins du superviseur
- Mes employés atteignent-ils leurs objectifs de rendement?
- Ai-je l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées?
- Suis-je en mesure de donner à mes employés d’appui et l’encadrement dont ils ont besoin?
- En cas de besoin, suis-je disponible?
- Suis-je en mesure de les évaluer correctement?

Les besoins du supervisé
- A-t-il les outils et la formation nécessaires pour faire son travail?
- A-t-il facilement accès à son superviseur ou d’autres ressources internes ou externes?
- Travaille-t-il dans un environnement qui lui convient?
- A-t-il le profil psychologique désiré?

Les moyens disponibles
- L’équipe dispose-t-elle des outils technologiques nécessaires?
- Le type de contacts (en personnel, via l’Internet) est-il optimal?
- La fréquence des contacts (quotidienne, hebdomadaire, etc.) est-elle optimale?
- Avons-nous les moyens budgétaires de nos ambitions?

Les résultats attendus
- L’équipe atteint-elle ses objectifs?
- Le sentiment d’appartenance et l’adhésion sont-ils importants?
- Les processus ou méthodes de travail doivent-ils être uniformes?
- Les normes de service sont-elles respectées?

Les impondérables
- La structure historique de l’organisation qui peut imposer un ratio différent.
- Les contraintes budgétaires qui limitent les moyens disponibles.
- Une situation de crise avec des fluctuations momentanées au niveau du personnel.
- La compétence des supervisés, qui peut exiger une intervention plus soutenue.

Selon le contexte et l’environnement de travail, il existe sans doute d’autres préoccupations. Quoi qu’il en soit, une analyse approfondie des cinq éléments permettra au superviseur de déterminer le ratio optimal de son éventail de subordination. Selon l’écart observé, il pourra alors prendre les mesures appropriées pour se donner les meilleures chances de succès.

L’évaluation du rendement

2011-04-10T02:10:00.000-07:00

Pour l’employé, l’évaluation du rendement permet de connaître sa performance par rapport aux objectifs qui lui avaient été fixés. Elle décrit ses points forts et ceux susceptibles d’amélioration. Elle identifie des occasions de formation ou d’apprentissage et peut l’orienter dans ses choix de carrière.

Pour le superviseur ou le gestionnaire, l’évaluation de rendement est un moyen de communication entre lui et l’employé. Elle mesure les réalisations par rapport aux attentes. Elle fait état de la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation. Enfin, elle propose des pistes de solution pour les écarts observés.

Règle générale, l’évaluation de rendement est intimement liée au cycle de planification. Les objectifs sont fixés au début de la période et l’évaluation est faite en fin de période. Idéalement, il s’agit d’un processus continue qui permet de suivre l’évolution de l’employé, de lui offrir conseils et appui et de corriger, s’il y a lieu, certaines lacunes observées en cours de route.

Tous s’entendent pour dire que l’exercice est essentiel au bon fonctionnement de l’organisation. Lorsque l’on pose la question à savoir si les employés sont évalués, la grande majorité des gestionnaires estime le faire de façon satisfaisante. Or, la réalité est bien différente. Voici des comportements souvent observés dans bon nombre d’organisation :

1) Les attentes ont été mal ou pas du tout signifiées au début de la période.
2) L’environnement a changé en cours d’année mais les objectifs n’ont pas été modifiés pour en tenir compte.
3) Il y a eu peu ou pas de rétroaction si bien que l’employé ne sait pas à quoi s’attendre.
4) Le gestionnaire trouve l’évaluation du rendement de ses employés fastidueuse et n’y consacre pas le temps qu’elle mérite.
5) Parce que les tâches sont déjà bien définies, le gestionnaire ne sent pas le besoin de fixer des objectifs.
6) Pour éviter la confrontation, le gestionnaire ne fait pas d’évaluation ou en élimine les aspects négatifs.
7) L’évaluation est perçue par l’employé comme un jugement souvent mal informé de sa performance.

Et en voici les conséquences:

1) Un écart se creuse entre les attentes de la direction et le rendement des employés.
2) Il y a érosion de la confiance entre les employés et la direction.
3) La performance de l’organisation est moins qu’optimale.

En revanche, une organisation dont tous les employés sont bien évalués en retire les bénéfices suivants :

1) Une plus grande motivation et adhésion des employés.
2) Un meilleure arrimage du programme de formation aux besoins des employés.
3) Un climat de travail plus harmonieux.

Comment faire de l’évaluation de rendement une partie intégrante de la culture d’entreprise.

D’abord et avant tout, la direction doit faire preuve de leadership. Elle doit clairement signifier l’importance qu’elle accorde à l’évaluation du rendement et prêcher par l’exemple. Dans certaines organisations, les cadres et gestionnaires ne sont pas évalués avant que chacun de leurs employés n’ait pas d’abord été évalué.

Le processus d’évaluation du rendement doit être valorisé. Tant le gestionnaire que l’employé doit y voir une occasion de dialogue non seulement sur sa performance mais aussi sur l’ensemble de sa contribution. S’il est important de soulever les lacunes, il l’est tout autant de souligner l’apport de chacun à la réussite de l’organisation.

Il est important d’adopter une approche rigoureuse. Chaque étape est bien définie et insérée dans un calendrier dont les délais sont respectés :

1) Les bons objectifs sont fixés au bon moment (voir l’article sur ce sujet)
2) Le gestionnaire assure un suivi efficace et rigoureux auprès de l’employé tout au long de l’année.
3) S’il survient des changements dans l’environnement ou les conditions de travail, des ajustements sont fait en conséquence.
4) Au moment de l’évaluation, on s’en tient aux faits et aux constats. Elle doit porter sur l’ensemble des attentes, tant qualitatives que quantitatives.
5) Il faut éviter les surprises, surtout négatives, car elles créent ressentiment et méfiance.

L’évaluation comme telle

Il n’existe pas de modèle idéal. La plupart sont narratives mais il existe aussi des évaluations sous forme de choix multiples (exemple : a atteint, n’a pas atteint, a dépassé, impossible à évaluer). L’important, c’est que l’évaluation soit le reflet fidèle du rendement de l’employé et qu’elle permette de reconnaître sa contribution et de préciser toute mesure visant à la maintenir ou à l’améliorer.

Ce que doit contenir une évaluation du rendement :

1) Une copie des objectifs fixés en début de période ou modifiés en cours de route.
2) Pour chaque objectif, un résumé des principales réalisations.
3) S’il y a écart, positif ou négatif, par rapport aux attentes, en quoi est-il significatif.
4) Tout autre fait qui mérite d’être mentionné (activités hors-cadre, mission, mandat spécial, etc.).
5) Une courte description des suivis proposés (formation, apprentisssage, affectation, etc.).

Trop souvent, la direction sous-estime la valeur de l’évaluation de rendement dans la gestion de l’organisation. Pourtant, elle est un excellent moyen de communication et de dialogue. Elle permet de prendre le pouls et de savoir comment les politiques reliées aux ressources humaines se traduisent dans le concret. Enfin, elle est une excellente façon de valoriser et de reconnaître la contribution de chacun. Elle exige un investissement en temps et en effort mais le retour est plus que rentable.

Gestion de crise

2011-04-10T02:08:00.000-07:00

À n’en pas douter, comme gestionnaire, vous aurez à gérer des crises. Elles peuvent prendre plusieurs formes et constituent une menace sérieuse pour votre organisation, vos employés et vous. La cause n’a pas besoin d’être grave pour autant que l’effet sur votre équipe le soit. Évidemment, la nature de la crise dicte les moyens à prendre pour la résoudre. Je veux ici concentrer davantage sur l’attitude que doit adopter le gestionnaire en cas de crise. Selon moi, le gestionnaire doit respecter six principes fondamentaux.

1) Reconnaître qu’il y a une crise

On le voit tous les jours, dans nos institutions politiques ou financières, dans les grandes entreprises et même dans la société en général, le premier réflexe lorsque la crise éclate, c’est de nier qu’elle existe. On tente d’expliquer, on trouve des excuses, on refuse de prendre la responsabilité. Pourtant, ce sont lors des premiers instants que l’opinion publique se forme. Une fois établie, elle s’emballe et devient le point focal. En contre partie, lorsqu’il y a reconnaissance dès le départ de l’existence d’une crise, on passe vite en mode résolution.

2) Ne pas chercher à blâmer

Lorsqu’on se sent coincé, le réflexe naturel est d’attaquer. Lorsqu’il y a une crise, le réflexe est donc de s’attaquer aux autres, de les blâmer de ce qui arrive. On pense ainsi détourner l’attention et faire porter l’odieux aux autres. Cette tactique peut réussir pendant un certain temps mais à la longue, tous ceux qui sont reliés de près ou de loin à l’incident doivent l’assumer.
Une fois la crise terminée, au moment de faire le bilan, il sera toujours temps de connaître le rôle de chacun.

3) S’en tenir aux faits

En temps de crise, l’information, la bonne comme la mauvaise, fuse de toutes parts. Outre les faits, chacun y va de ses opinions, de ses idées et de sa solution. On se perd en conjonctures. Pour bien gérer la crise, il faut faire preuve de discipline dans la gestion de l’information. Pour ce faire, le gestionnaire se dotera entre autres d’un plan de communication exhaustif et rigoureux. Dans toutes ses interactions et communications, il doit s’en tenir aux faits. Les perceptions, les rumeurs, les spéculations et les théories n’ont pas leur place.

4) Prendre charge

Lorsqu’il y a crise, non seulement le gestionnaire doit prendre charge et passer à l’action, il doit être perçu par tous ceux qui l’entourent comme celui qui a la situation bien en main. Il doit faire preuve d’un leadership sans équivoque. Il maîtrise bien chaque aspect de son plan d’action et prend des décisions qui se traduisent par des mesures concrètes. Il ne délègue pas la gestion de la crise à d’autres, il s’en occupe lui-même.

5) Rester calme

Déjà que la crise aura créé énormément de tension au sein de l’organisation, le gestionnaire ne voudra pas y contribuer en cédant à la panique. Tous les yeux sont tournés vers lui. C’est pourquoi il doit demeurer calme et posé. Il doit faire preuve d’assurance, de confiance et de détermination. Il réconforte et encourage. Il atténue les effets de la crise au lieu d’y contribuer.

6) Tirer les leçons qui s’imposent

Une fois la crise résorbée, le travail du gestionnaire n’est pas terminé. Il doit en comprendre les causes. En évitant de faire une chasse aux sorcières, il doit quand même connaître le rôle joué par chacun, les erreurs commises et les occasions manquées. En faisant un post-mortem de la crise, il réduit les chances qu’elle se reproduise et donne à son équipe les moyens de mieux faire face à la prochaine.

Une situation de crise est source de stress et d’angoisse. En gardant la tête froide, le gestionnaire permettra à son équipe non seulement d’y survivre mais d’en ressortir plus forte. En adoptant les six principes décrits plus haut, il se donne de meilleures chances de sortir son équipe de la tourmente.

Le stress

2011-04-10T02:06:00.000-07:00

Personne n’échappe au stress. Certains le subissent plus que d’autres. On dit aussi qu’il a du bon et du mauvais stress. Quoi qu’il en soit, tous s’accordent pour dire qu’il y en a trop et que nous serions bien plus heureux si n’avions pas à composer avec. Pour le travailleur ou le gestionnaire, au stress de la vie trépidante de tous les jours s’ajoute le stress de sa fonction. Comment faire pour éviter d’être envahi par le stress?

D’abord, soyons clairs sur une chose, il est impossible d’éliminer complètement le stress. Il est la conséquence de situations que nous ne contrôlons pas et qui nous cause angoisse et inquiétude. Ces situations se produisent tous les jours, parfois avec plus d’intensité que d’autres.

En 32 ans de carrière, ce ne sont pas les situations de stress qui ont manqué. Avec le temps, j’ai appris à contrôler mon stress, parfois avec plus de succès que d’autre. Il n’y a pas de formule magique. Dans mon cas, il suffit d’appliquer les 5 règles suivantes et de persévérer:

Règle no 1 : Connais-toi toi-même.

Chacun a ses forces et ses faiblesses. Nous réagissons tous au stress de façon différente. Nous avons nos seuils de tolérance. Pourtant, peu de gens prennent le temps de se connaître et comprendre leur propre comportement face à des situations potentiellement stressantes. Ils subissent au lieu d’agir. Pourtant, en se connaissant mieux, il devient plus facile d’identifier les causes de notre stress et de trouver des moyens de les contrer. Vous détestez être pris dans la circulation? Changez d’itinéraire ou d’horaire.

Règle no 2 : Rend à César ce qui appartient à César.

Il est déjà assez difficile de gérer son stress sans qu’on ait à gérer celui des autres. Pourtant, certains vont tenter par tous les moyens de vous transmettre le leur et ainsi éviter de devoir le gérer eux-mêmes. Ils font de la délégation horizontale. En refusant de jouer leur jeu, vous vous libérer d’un stress qui ne vous appartient pas.

Règle no 3 : Mets de l’ordre dans tes affaires.

Il suffit parfois de tout simplement faire une liste des choses qui nous causent du stress. Il est alors plus facile d’identifier celles qui font le plus de dommage et de s’y attaquer. On commence alors par éliminer les causes sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle. Certains, par exemple, se font du souci à cause du mauvais temps. En reconnaissant que nous n’avons aucun contrôle sur Dame Nature, il devient plus facile de ne plus s’en faire.

Règle no 4 : À chaque jour suffit sa peine.

À l’impossible, nul n’est tenu. Pourtant, certains se causent inutilement du stress en essayant d’en faire toujours plus. C’est le stress de performance. Une bonne gestion du temps (voir l’article sur le sujet) et la capacité de dire non (voir également l’article sur le sujet) sont les solutions toutes indiquées.

Règle no 5 : Lorsque c’est fini, c’est terminé.

Certains souffrent du stress rétroactif. Même lorsque l’événement est terminé et qu’ils ne peuvent plus rien y faire, ils continuent de s’en préoccuper. J’ai souvent vu des postulants se morfondre pendant des jours suite à une entrevue en révisant chaque question et en se demandant s’ils avaient bien répondu. Or, ils ne pouvaient ni changer leurs réponses, ni influencer le jury de sélection. Lorsque c’est fini, c’est terminé.

Le stress est irrationnel et viscéral. Poussé à l’extrême, il paralyse et draine notre énergie. Contrôlé, il incite à l’action et suscite le dépassement. Par exemple, on dit du trac qu’il est à la fois débilitant parce qu’il engendre la peur et exhaltant parce qu’il pousse à l’action et à la performance. Reste à savoir si on le laisse nous paralyser ou nous motiver.

Le risque

2011-04-10T02:03:00.000-07:00

Voilà bien la question de l’heure. Jusqu’où suis-je prêt à aller pour faire avancer les choses? Suis-je prêt à prendre des risques? Et si j’échoue, est-ce qu’on va m’appuyer? Force est de constater que les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, ont de plus en plus de mal à prendre des risques et à gérer le risque. Les actionnaires tolèrent mal un décision qui fait fondre les profits et le contribuable tolère mal les fonctionnaires qui, selon lui, dilapident les fonds publics.

Et pourtant, n’eut été de ceux qui, avant nous, ont pris des risques, notre société ne serait pas ce qu’elle est aujourd’hui. En fait, l’aversion actuelle au risque nous condamne à l’immobilisme et à la sclérose. L’innovation et la créativité sont devenus des mots vide de sens, galvaudés par l’autorité, pour se donner bonne conscience et prétendre à un certain progressisme. La réalité est toute autre. On gère par sondage, tout est une question de sous et s’il y a erreur, on condamne sans réserve ou on essaie de camoufler jusqu’à ce que la situation deviennent ingérable. On se souviendra de Enron, de Norbourg et de Maidoff.

D’emblée, il faut comprendre que la gestion du risque n’est pas la capacité d’un individu à poser des gestes répréhensibles avec l’espoir de ne pas se faire prendre. Si cette crainte existe, c’est qu’il a un potentiel de malversation. Plutôt, la gestion du risque, c’est la capacité qu’a un individu d’aller délibérément au-delà des comportements anticipés et des conventions afin d’améliorer un situation ou de procurer un avantage. Cette action se situe évidemment à l’intérieur du cadre légal et réglementaire sans être pour autant nécessairement codifiée.

Le risque est également une question de tolérance. Trois éléments servent à déterminer le seuil de tolérance :

1) L’organisation

Chaque organisation définit les paramètres à l’intérieur desquels il est permis d’opérer. Sa tolérance au risque peut varier selon la nature de ses activités, sa clientèle et le contexte économique, politique et social dans lequel il évolue. On comprendra par exemple que les considérations écologiques sont beaucoup plus importantes aujourd’hui qu’elles ne l’étaient il y a un siècle.

2) L’environnement

Certains environnements sont plus à risque que d’autres et les seuils de tolérance y sont par conséquence beaucoup moins élevés. Par exemple, le service des finances tolère très peu d’écart par rapport au budget. D’autres environnements encouragent le risque. Par exemple, dans sa quète de créativité et d’innovation, le service de recherche et de développement cherche constamment à dépasser les limites.

3) La personne

Chaque personne a son propre seuil de tolérance. À l’intérieur de structures établies, différents individus réagiront de façon différente à un même potentiel de risque. L’idée n’est pas d’arriver à un dénominateur commun mais plutôt de réduire les écarts extrêmes et de définir les marges de manœuvre.

Comment le gestionnaire peut-il instaurer une culture du risque dans son organisation?

1) D’abord, il doit lui-même clairement établir le cadre à l’intérieur duquel il accepte le risque. Selon la situation particulière de son organisation et sa propre tolérance au risque, il doit définir ce qui est un risque acceptable et ce qui ne l’est pas.
2) Il doit créer un environnement ou une culture de travail qui accepte le risque comme faisant partie de la créativité et du sens de l’innovation de l’équipe. Certaines organisations créent des comités de l’innovation. D’autres accordent des prix à l’innovation. L’idée, c’est d’en faire un comportement naturel et récurant et non un cas d’exception.
3) Il doit s’assurer que les conséquences heureuses ou malheureuses de la prise de risque dans son organisation sont raisonnables, acceptables et acceptées. Que l’impact soit positif ou négatif, qu’il s’agisse d’un succès ou d’un échec, c’est d’abord la prise d’initiative qui doit être reconnue.
4) Il doit être constant dans son approche et non gérer au gré des circonstances.

Bref, la gestion du risque n’est pas aléatoire. Elle est planifiée et repose sur la prise d’initiatives plutôt que sur les résultats anticipés. Le cadre qui ne prend pas de risque se berce d’un faux sentiment de sécurité et n’évolue pas.

Cycle de gestion – Réussir son entrée

2011-04-10T01:55:00.000-07:00

Lorsqu’il arrive en poste, chaque gestionnaire jouit d’une période de grâce. Ce sont les premiers jours ou semaines qui suivent l’arrivée en poste et qui servent à l’apprivoisement et à l’apprendissage.

Réussir sa première journée

Premier conseil : Soyez naturel. Soyez vous-même. Soyez authentique. De toute façon, les gens apprendront assez vite à vous connaître sous votre vrai jour. Et ils ne s’attendent pas à ce que vous ayez toutes les réponses dès votre arrivée.

Deuxième conseil : Faites une reconnaissance des lieux. Promenez-vous. Parlez aux gens. Intéressez-vous à ce qu’ils font. Donnez-vous des repères (disposition des lieux, salubrité, aménagement, ergonomie).

Troisième conseil : Ne faites pas de grands discours. N’entrez pas dans les détails. Les gens veulent vous voir et établir un premier contact.

Quatrième conseil : Écoutez, écoutez, écoutez. Laissez les gens s’exprimer. Les premières interventions sont souvent celles qui révèlent le vrai caractère de l’équipe.

Cinquième conseil : Respirez par le nez. Prenez le temps d’apprécier votre nouveau milieu de travail. Autant que possible, ne prenez aucune décision. Vous aurez bien le temps de le faire plus tard.

Réussir sa première semaine

À moins d’une urgence, la première semaine sert à fixer vos balises et celles de votre équipe. Les gens doivent comprendre dès le départ où se situent vos limites. Je ne parle pas ici des dix commandements mais bien de votre modus operendi. Par exemple, de façon générale, quel sera, dans ses grandes lignes, votre emploi du temps, quand vous aimez tenir vos rencontres ou réunions, comment vous souhaitez qu’on s’occupe de la logistique de votre bureau (appels, messages, visites, etc.). La première semaine sert également à apprivoiser vos outils de gestion (ordinateurs, principales bases de données, rapports, documentation, etc.)

Premier conseil : Prévoyez des rencontres avec vos principaux collaborateurs (adjoint (e), si vous en avez un (e), patron, collègues, représentant des ressources humaines ou du service des finances, etc.).

Deuxième conseil : Le service ou l’équipe avait déjà son modus operendi. Il y aurait lieu de voir ce qu’il convient de garder et ce qu’il y aurait lieu de changer (par exemple horaires de travail, circulation de l’information, comportements généraux. etc.).

Troisième conseil : Soyez accessible et disponible. Certains employés voudront vous rencontrer. Des personnes auxquelles vous n’aviez pas pensé pourraient également se pointer dans votre bureau. Vous êtes toujours en mode écoute.

Réussir son premier mois

Au gré des journées et des semaines et selon une courbe d’apprentissage plutôt abrupte, vous vous aurez fait une idée des principaux enjeux du service ou de l’équipe. Vous aurez abondamment consulté et écouté et certaines tendances deviendront apparentes. Il vous sera possible de dégager certains constats et de jeter les bases de votre mandat. Il s’agit d’une étape critique puisque vous définissez votre style de gestion et vous établissez vos priorités pour les mois et années à venir. Même si cet exercice se répétera plusieurs fois au cours de votre mandat, votre premier énoncé est le plus important parce qu’il donne le ton.

Une fois que vous avez bien saisi la dynamique du groupe, que vous avez pris la mesure des défis qui vous attendent et que avez une bonne maîtrise des enjeux, il est temps de passer à l’action. Mon approche a toujours été la même : avoir une vision claire de l’organisation et de son avenir, l’exprimer en des termes simples que l’on répète constamment et garder le cap.

Le gestionnaire a donc consulté, analysé, étudié et vérifié. Il est prêt à formuler sa vision pour l’organisation. C’est un moment critique de son mandat, celui qui définira son style de gestion. Est-il visionnaire et stratégique ou tactique? Est-il un catalyseur? Est-ce qu’il inspire ou s’il motive? Ses objectifs sont-ils réalistes et réalisables? Le rôle et les responsabilités de chacun sont-ils clairs? A-t-il le courage de ses convictions?

Pour l’employé, c’est le contrat. C’est à partir de cette vision qu’il sera évalué. Est-ce qu’il se reconnait dans cette vision? Est-ce que son rôle et ses responsabilités sont clairs? Est-ce qu’il a la formation et les outils nécessaires pour répondre à mes attentes?

Premier conseil : Avant de partager votre vision, validez votre approche auprès de votre patron. Lui aussi veut votre réussite et saura vous prodiguer les conseils dont vous avez besoin.

Deuxième conseil : Ne tentez pas de tout faire la première année. Concentrez votre action sur les dossiers qui méritent une attention immédiate.

Troisième conseil : Ayez un plan simple rédigé dans un langage facile à comprendre. Normalement, on devrait y retrouver trois à cinq priorités ou grands dossiers, pas plus.

Quatrième conseil : Mettez-vous en mode vente et partagez votre vision avec tous ceux sur lesquels elle aura un impact (employés, collègues, services d’appui, clients, supérieurs, partenaires, etc.). Sollicitez les commentaires et suggestions et soyez prêt à ajuster ou adapter.

Réussir ses trois à six premiers mois - la lune de miel.

Généralement, comme nouveau gestionnaire dans un service, on a droit à une période de grâce ou lune de miel. Cette phase peut durer de trois à six mois, rarement davantage. Il s’agit d’une période d’apprentissage où l’organisation s’habitue à son nouveau patron et celui-ci à son nouveau service.

Le gestionnaire rencontre les employés, tient des réunions, organise son bureau, prend ses premières décisions. Il est encore un peu dans le noir alors on est indulgent à son égard. On permet l’erreur parce qu’elle est probablement due au manque de connaissance ou d’expérience. Il commence à partager sa vision mais surtout, il écoute, consulte et se renseigne. Il y a une certaine fébrilité autour de lui. Ces nouveaux collègues gestionnaires veulent créer des alliances et des partenariats, ses supérieurs s’enquièrent de son adaptation, de ses progrès et de ses premières impressions. Les employés testent son accessibilité, son écoute, sa connaissance du domaine, son style de gestion.

De son côté, si le gestionnaire n’est pas connu, l’employé cherche à en savoir le plus possible à son sujet. Il compare ensuite ce qu’il sait avec ses propres attentes. S’il y a concordance, il y aura harmonie, et ce peut importe la nature des attentes. S’il n’y a pas concordance, l’employé voudra d’abord que le gestionnaire s’adapte à ses besoins. Sinon, il évaluera dans quelle mesure il doit lui-même changer. Cet écart et la volonté de l’employé de vouloir le combler déterminera la relation entre les deux. Au départ, il n’y a pas de confrontation mais plutôt de l’observation. Avec le temps, une fois que le gestionnaire se sera installé, la vrai gestion des relations interpersonnelles commence.

Cycle de gestion - Empreinte personnelle

2011-04-10T01:52:00.000-07:00

Les premiers mois sont passés. La lune de miel est terminée. Il est temps pour le gestionnaire de donner à l’équipe son empreinte. À partir de maintenant, les processus internes seront ceux qu’il aura implantés, les relations avec l’extérieur seront celles qu’il aura construites et la performance de l’équipe sera celle qu’il aura déterminée.

Cette phase commence habituellement environ 6 mois après l’arrivée du gestionnaire dans le service et peut durer jusqu’à 18 mois. Elle englobe au moins une période de planification annuelle. En effet, c’est lors de la première période de planification annuelle que les bases de son style de gestion sont posées. Il établit alors les grands objectifs du service, détermine les moyens nécessaires pour les atteindre et définit les rôles et responsabilités de chacun.

Plusieurs articles du blog portent sur un aspect particulier de cette empreinte (cadre de gestion, indicateurs de rendement, normes et offre de service, etc.). Je ne traiterai donc pas de ces sujets ici. Toutefois, il y aurait lieu de décrire le contexte dans lequel ils prennent forme. Car la personnalité du gestionnaire doit se refléter dans chacun d’eux. Aussi devra-t-il se poser les questions suivantes : Quels sont ses principes et valeurs? Quel style de gestion veut-il adopter? Quel est son seuil de tolérance au risque? Comment prend-il ses décisions? Quelle importance accorde-t-il aux communications internes et externes? Quelle relation veut-il entretenir avec ses partenaires, ses fournisseurs et ses clients? Quelles sont ses priorités? Bref, comment veut-il que sa personnalité se manifeste dans son organisation?

Car c’est bien de cela qu’il s’agit. Si le gestionnaire est imputable de tout ce qui se passe dans son équipe, il doit pouvoir lui imprimer sa propre personnalité. Pour se faire, il dispose de divers moyens. Il peut se servir des mécanismes déjà en place comme le cycle de planification, les objectifs de rendement et la gestion de la charge de travail tout en les adaptant à son mode de fonctionnement. Il peut également implanter ses propres processus pour autant qu’ils ne contreviennent pas aux politiques et pratiques en vigueur.

Mais s’il ne doit pas contrevenir aux politiques et pratiques en vigueur, de quelle marge de manœuvre le gestionnaire dispose-t-il pour mettre son empreinte sur son service? S’il est vrai que nous travaillons dans un cadre de plus en plus restrictif, il est toujours possible d’ajouter sa touche personnelle pour autant qu’on veuille innover ou faire preuve d’un peu de créativité. Comme le disait l’un de mes anciens patrons : ne te demande pas ce que les règles t’empêchent de faire, demande-toi plutôt ce que les règles ne t’empêchent pas de faire. Une nuance quand même importante.

Pourquoi se donner la peine de mettre son empreinte? N’ayons pas peur de dire les vraies choses. D’abord et avant tout, c’est une question de fierté personnelle. Nous avons en chacun de nous le désir de bien faire mais aussi d’en obtenir la reconnaissance et la notoriété. Nous voulons laisser l’équipe en meilleure posture que quand nous l’avons pris en charge. Après tout, c’est ce qui nous définit comme gestionnaire.

C’est également une question d’efficacité. En intégrant les principales fonctions du service dans un cadre qui nous est plus familier et avec lequel nous sommes confortable, il est plus facile d’en suivre l’évolution, d’ajuster le tir et d’obtenir les résultats escomptés. Enfin, autre avantage non négligeable, avec une empreinte positive et dynamique, le service devient plus attrayant et attire les meilleurs.

Et qu’en penseront les employés? Si le gestionnaire a bien navigué lors des premières phases de son cycle de gestion, l’implantation de son propre style ne devrait pas causer le problème. La majorité des employés comprennent qu’avec un nouveau gestionnaire, il faut s’attendre à de nouvelles façons de faire. En fait, ils seraient déçus s’il en était autrement. Toutefois, ils voudront s’assurer qu’elles sont réalistes et réalisables. Elles devront ajouter de la valeur et non des entraves. Enfin, elles devront être logiques et faciles à comprendre et à exécuter. Bien gérée, cette phase prépare le gestionnaire et son équipe à la continuité.

Cycle de gestion - phase préparatoire

2011-04-10T01:48:00.000-07:00

Il s’agit de la première phase du cycle de gestion. Pour traiter ce sujet, je propose deux perspectives : celle du gestionnaire qui arrivera bientôt dans l’organisation et celle des employés qui attendent son arrivée.

L’annonce

Le gestionnaire : Vous venez d’être choisi pour diriger une nouvelle équipe. Il s’agit soit d’une promotion ou d’une affectation. Quoi qu’il en soit, vous êtes euphorique, voilà un belle occasion de faire montre de vos talents, de relever de nouveaux défis, de travailler avec une nouvelle équipe, de réaliser de nouveaux projets. Vous avez plein d’idées en tête et l’avenir semble des plus prometteurs. L’annonce a été faite dans votre nouveau service, accompagnée de notes biographiques à votre sujet. Vous piaffez d’impatience et n’attendez que le moment de vous présenter à votre nouveau bureau. La vie est belle.

L’employé : Vous venez d’apprendre qu’un nouveau gestionnaire arrivera bientôt dans le service. Que ce soit à la suite d’une promotion ou d’une affectation, vous êtes à la fois optimiste et inquiet. Optimiste parce que c’est là une occasion pour le service de prendre un nouvel élan, d’aller de l’avant avec de nouvelles idées et un nouveau dynamisme. Inquiet parce que vous ne connaissez pas le nouveau gestionnaire ni son style de gestion. Le passé pourrait vous avoir appris à demeurer sur vos gardes ou encore vous venez de perdre un gestionnaire en qui vous aviez entière confiance. C’est une période d’incertitude.

Se renseigner

Le gestionnaire : Vous aurez certainement rencontré votre supérieur immédiat qui vous aura donné un premier bilan de l’organisation dont vous serez responsable. Dans le cas d’une toute nouvelle entreprise, vous aurez consulté le site web afin d’en apprendre davantage sur le mandat, les activités, la structure, etc. S’il existent, vous aurez également consulté les rapports annuels ou financiers ainsi que tout autre document pertinent. Il se peut que des employés vous appellent pour vous souhaiter la bienvenue et vous faire part de leur vision des choses. Ou encore vous connaissez déjà quelques membres de votre nouvelle équipe et leur demandez de vous faire part de leur perspective. Enfin, vous avez peut-être été promu de l’intérieur et vous croyez tout connaître de l’organisation. Peu importe la source de vos renseignements, attendez d’avoir fait votre propre idée de ce qui se passe vraiment dans votre nouvelle organisation avant d’agir. Prenez le temps de valider l’information dont vous disposez. Ne sautez pas aux conclusions. Ce que vous faites avec cette information sera cruciale pour la suite des événements.

L’employé : À moins que la personne ne soit promue de l’intérieur, il se peut que l’information disponible au sujet du nouveau gestionnaire soit limitée. Qu’à cela ne tienne, l’employé prendra soin lui aussi de ne pas sauter aux conclusions. En période de grands changements, la rumeur court toujours et elle est invariablement teintée des perceptions souvent fausses des gens qui les propagent. J’ai vu des gestionnaires qui ont été lapidés sur la place publique avant même de mettre le pied dans leur nouveau service. J’en aussi vu d’autres dont la réputation était surfaite. Le temps permet de recentrer les choses. Après tout, vous aurez à travailler avec cette personne pendant un certain temps. Aussi bien partir du bon pied.

Le cycle de gestion

2011-04-10T01:46:00.000-07:00

Au cours de mes années comme gestionnaire, au fur et à mesure que je progressais dans les rangs de mon organisation, j’en suis venu à réaliser qu’invariablement, je devais passer par différentes phases et que celles-ci étaient incontournables. Que ce soit comme superviseur, gestionnaire, directeur ou directeur-général, j’ai eu à affronter les mêmes situations et chaque phase dépendait de la façon dont j’avais géré la précédente. Les sept phases sont :

1) Phase préparatoire - arrivée dans l’organisation
2) Arrivée - premières impressions
3) Trois à six premiers mois - lune de miel
4) Empreinte personnelle - son propre style de gestion
5) Consolidation - construire sur les acquis
6) Départ
7) Après mandat

Dans cette série d’articles, je vais élaborer davantage sur chacune des sept phases en mettant l’accent sur des comportements qui m’ont réussi ou qui ont réussi à des collègues. Je ne prétends pas faire le tour de la question. Plutôt, j’espère contribuer à la réflexion du gestionnaire nouvellement nommé et lui éviter des pièges dans lesquels il est si facile de tomber.

Consolidation

2011-04-03T08:53:00.000-07:00

La phase consolidation du cycle de gestion débute dans la deuxième ou troisième année après l’arrivée en poste et s’étend sur le nombre d’années que le gestionnaire demeurera en poste. Les premières grandes orientations ont déjà été données, les modes de fonctionnement sont établis et les buts sont fixés.

Dans un premier temps, la phase de consolidation sert à valider la démarche entreprise juqu’à maintenant. Est-ce que la structure mise en place convient à la mission ou au mandat de l’organisation? Y a-t-il des fonctions redondantes ou inutiles? L’équipe est-elle à l’aise avec les changements apportés? Ai-je oublié quelque chose? Compte tenu des événements de la dernière année, est-il nécessaire de faire un recentrage? Si c’est le cas, le gestionnaire s’appliquera à paufiner ses outils, ses attentes et ses processus.

Dans un deuxième temps, la phase de consolidation sert à donner à l’équipe son air d’aller. Pour ce faire, j’ai souvent utilisé l’expression « gérer le changement dans la continuité ». Il est faux de penser que le changement perpétuel motive une équipe. Déjà qu’elle a à le subir, inutile de constamment lui rappeler. Plutôt, le gestionnaire s’attardera à construire une base solide, la continuité, qui permettra à l’équipe d’apprivoiser les inévitables changements. De plus, la gestion d’une équipe n’est pas un sprint mais bien un marathon. En mettant en place des mécanismes et des méthodes éprouvées et durables, le gestionnaire s’assure que l’équipe maintendra le rythme sans crainte d’essoufflement.

Dans un troisième temps, pendant la phase de consolidation, le cycle de planification s’allonge. Alors que jusqu’à maintenant, il était plutôt à court terme, un environnement plus stable permet de jeter son regard prospectif à plus long terme. Même si le cycle de planification porte habituellement sur l’année financière, il est désormais souhaitable de faire des projections sur les années subséquentes. Dans la plupart des organisations, la planification à long terme se fait sur cinq ans. On comprendra que les perspectives de la cinquième année demeurent floues mais plus on s’en approche, plus elles se précisent. Cette approche permet entre autres d’ajouter des éléments stratégiques à notre réflexion.

Enfin, dans un quatrième temps, consolidation ne veut pas dire immobilisme. Plutôt, il s’agit de fixer les balises et de définir les paramètres à l’intérieur desquels l’équipe devra évoluer. Mais elle ne s’y limite pas. Consolidation veut aussi dire projection vers l’avant à partir de bases solides. Créativé et innovation font partie intégrante de l’équation. Si l’équipe n’avance pas, ce n’est pas qu’elle est immobile. C’est qu’elle recule.

Pour solitaires seulement?

2011-04-03T08:51:00.000-07:00

On entend souvent dire que le gestionnaire est seul au monde. Parce qu’il doit faire preuve d’objectivité et d’impartialité, il ne peut se lier d’amitié avec les membres de son équipe ou encore entretenir une relation qui pourrait être perçue comme un traitement de faveur ou du favoritisme. C’est en grande partie vrai. Mais je crois qu’il y a lieu de nuancer quelque peu cette perception. Il y a en effet une différence entre être seul et s’isoler.

Dans les équipes qui fonctionnent bien, il doit exister une certaine complicité. Les gens se connaissent et ont un certain vécu ensemble. La différence entre le gestionnaire et ses employés, c’est le degré de familiarité qu’ils entretiennent avec les autres membres de l’équipe. Au cours de ma carrière en gestion, surtout après une promotion, il m’est souvent arrivé d’avoir à superviser des employés qui hier encore étaient des collègues. Chaque fois, c’était la même chose. Du point de vue de plusieurs d’entre eux, tout devait continuer comme avant, que ce soit au niveau de l’accessibilité, des comportements ou des interrelations.

Instinctivement, je savais qu’à un moment donné, j’aurais à faire des choix, assigner des tâches et prendre des décisions difficiles. Je ne pouvais pas me laisser influencer par mon amitié ou ma relation avec les membres de mon équipe. Je devais non seulement être impartial mais être perçu comme tel. Si une ou plusieurs personnes au sein de l’équipe jugaient mon comportement inéquitable ou biaisé, ma crédibilité s’en trouverait diminuée. En ce sens, j’étais solitaire. Mais si je devais l’être par rapport à chacun de mes employés, il ne pouvait en être ainsi pour l’ensemble de l’équipe.

C’est pourquoi le gestionnaire ne peut s’isoler de son équipe. Il doit entretenir une relation professionnelle fondée sur le respect et la reconnaissance des rôles respectifs. Il doit créer et entretenir une complicité avec ses employés mais cette complicité doit s’appuyer sur la tâche à accomplir et non sur les relations interpersonnelles. Attention, je ne veux pas insinuer que le gestionnaire doit demeurer froid et insensible. Au contraire, il doit faire preuve d’empathie, de sentiments et parfois même de passion lorsque les circonstances l’exigent.

Je n’ai jamais rencontré un gestionnaire qui était seul… à moins qu’il ne le veuille vraiment. Peu importe où on se trouve dans l’organisation, même aux échelons les plus élevés, nous avons besoin de conseils, d’appui et de reconnaissance. On s’imagine que les grands chefs d’entreprise sont seuls au monde avec leurs problèmes. Pourtant, ils développent d’importants réseaux où ils peuvent aller se ressourcer et puiser leur énergie. Un bon gestionnaire sait développer et entretenir ses réseaux. Il doit pouvoir aller chercher conseils et appui chez ses collègues gestionnaires ou auprès de son superviseur. Son réseau peu s’étendre au-delà des frontières de son organisation. Il peut se joindre à une association ou un club ou encore se trouver un mentor. Un gestionnaire serait mal avisé de vouloir démontrer qu’il n’a pas besoin de personne pour arriver et qu’il peut se suffir à lui-même.

Après mandat

2011-04-03T08:48:00.000-07:00

C’est terminé. On vous a remercié pour votre contribution, on vous a même peut-être souligné votre départ. Vous voilà dans votre nouveau poste. Que subsiste-t-il de votre relation avec votre ancienne organisation?

Il convient de mentionner que chaque cas est différent mais partons encore une fois du principe que le départ est volontaire. Prenons l’exemple de votre successeur qui a déjà entammé son propre cycle de gestion mais pour qui certains aspects de votre ancienne fonction lui échappent ou encore qui aimerait en connaître davantage sur un dossier particulièrement délicat. S’il fait appel à vos services, comment ragissez-vous?

Si vous êtes encore dans la même organisation, on s’attendra à ce que vous lui donniez un coup de main. Cette situation peut être délicate parce que d’une part, il souhaite votre input, et d’autre part, il ne veut pas d’ingérence dans la gestion de votre ancienne équipe. Il faudra donc faire attention de suggérer plutôt que d’imposer. Comme vous, votre successeur voudra mettre sa propre empreinte. Il veut des conseils et non savoir comment maintenir le statu quo.

Si vous êtes ailleurs, sans doute vous direz-vous que ce n’est sont plus de vos affaires et que de toute façon, vous êtes passé à autre chose. Vous avez fait le deuil de votre ancien poste et vous vous concentrez désormais sur le nouveau. Mais posez-vous la question suivante : si vous étiez à sa place, à quoi vous attendriez-vous? La réponse à cette question dictera votre démarche. Rappelez-vous qu’en maintenant des ponts, il sera plus facile de les traverser si jamais l’occasion se présente.

Essentiellement, l’expérience m’a démontré qu’il peut exister un après mandat et qu’il faut être ouvert à l’idée de contribuer après le départ. Les retraités en sont un bon exemple. Plusieurs maintiennent des liens, soit comme mentor, soit comme coach, soit tout simplement comme éminence grise. L’organisation profite ainsi de l’expérience et des connaissances de l’ex-gestionnaire alors que ce dernier connaît une transition plus graduelle vers la retraite.

Quelle que soit la situation dans laquelle vous vous trouvez, demandez-vous si c’est une solution gagnante-gagnante. La plupart le sont.

L'arrivée

2011-04-03T08:44:00.000-07:00

Vous avez sans doute entendu parler du livre « La gestion pour les nuls » ou encore de « La trousse de survie du gestionnaire ». Même si ces livres contiennent des renseignements utiles, je trouve leur titre contradictoire. Si vous êtes nul, vous n’êtes pas fait pour la gestion et si vous avez besoin d’une trousse de survie, ça promet pour la suite des choses. Pour ma part, je préfère parler de réussite alors je vous propose mes trucs pour réussir votre première journée, votre première semaine et votre premier mois.

Nous connaissons tous l’expression : On a jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression. Rien n’est aussi vrai que dans le cas d’un gestionnaire. Rater son entrée dans une nouvelle équipe ou une nouvelle entreprise, c’est signer son arrêt de mort, ou presque. En fait, il est possible de changer une perception initiale négative mais à quel prix!

Voici des déclarations de nouveaux gestionnaires dès leur arrivée dans l’organisation :

‘ Je vais tout vous arranger ça’ (tiens, le Sauveur!)

‘Avec moi, ça va changer’ (Ça promet… Sortez les fouets et tout le monde aux rames. On s’embarque dans une autre galère!)

‘Je suis ici pour apprendre’ (On veut bien mais on espère aussi que vous allez aussi contribuer à un moment donné.)

‘Voici les comportements admis et à proscrire’ (Voici les dix nouveaux commandements de Dieu. C’est à dire moi.)

‘ Nous allons faire une belle équipe ensemble’ (Justement, c’est l’équipe qui n’est pas belle pour l’instant)

‘ Je ne suis pas ici pour me faire aimer.’ (Ah oui! Pourtant, vous avez l’air sympathique)

Quelques soient les circonstances qui vous ont amené à assumer de nouvelles fonctions, vous serez nerveux et aurez le trac. Est-ce qu’on va m’accepter? Vais-je pouvoir livrer la marchandise? Par où dois-je commencer? À quoi mes employés s’attendent-ils? Ce questionnement est naturel et normal. Nous entendons souvent des comédiens, même chevronnés, dire qu’ils ont toujours le trac les soirées de première. D’ailleurs, j’ajouterais même qu’il serait malsain de penser autrement.

Lire aussi l’article « Réussir ses six premiers mois ».

Départ

2011-04-03T07:35:00.000-07:00

Pour les fins de cet article, partons du principe que le départ est volontaire. Car s’il ne l’est pas, les arguments que j’avance ne tiennent plus.

Trop souvent, dès qu’il sait qu’il quitte, le gestionnaire perd intérêt pour ce qu’il fait et concentre une grande partie son attention sur la prochaine affectation. Trop souvent aussi, l’organisation est en quelque sorte laissée à elle-même. Avant de partir, le gestionnaire doit reconnaître l’impact de son geste et assumer ses responsaiblités avant de quitter.

Donc, le gestionnaire s’apprête à partir, soit suite à une promotion, une mutation, une réorientation de carrière ou tout simplement à cause de la retraire. Est-ce qu’il vide tout simplement son bureau, range ses papiers et met la clé dans la porte? Non, pour le gestionnaire consciencieux, le départ se prépare.

L’annonce

Au moment de l’arrivée en poste, nous avons vu qu’il existait une certaine séquence dans la communication de la nouvelle. Le même principe s’applique lors du départ. Cet élément est important dans la mesure où on ne veut pas créer d’instabilité et d’incertitude dans l’organisation. Dans l’ordre :

- Les premiers à en être informés sont les supérieurs. Le gestionnaire fera alors état de la situation dans son équipe, résumera les grands dossiers, conviendra d’un calendrier ainsi que des mesures à prendre d’ici le départ.
- Viennent ensuite les membres de l’équipe. Cette étape devrait suivre la première aussi rapidement que possible. Le départ d’un gestionnaire est toujours un moment de préoccupation et d’incertitude. Pour calmer les esprits, on peut expliquer les motifs du départ mais surtout, on doit expliquer la suite des choses. Les employés voudront être rassurés quand à leur avenir.
- Par la suite, on en informe le reste de l’organisation, les clients, les partenaires, etc.

En procédant de la sorte, on évite les rumeurs et on permet à l’équipe et à l’organisation d’entammer son passage à la prochaine étape.

Les modalités

Les modalités de départ peuvent varier énormément d’une organisation à l’autre. Certaines ont un plan de relève si bien que la transition se fait sans heurts. D’autres prévoient une période de transition au cours de laquelle le gestionnaire sert de mentor à son successeur. D’autres enfin retirent le gestionnaire de son poste tout en le maintenant sur leurs effectifs et offrent à des candidats internes ou externes l’opportunité d’assumer les fonctions en vu d’un éventuel concours. Quelle que soit la formule retenue, le gestionnaire sortant doit contribuer à identifier et former sa propre succession.

La sortie

Elle aussi peut prendre plusieurs formes, selon la culture de l’organisation et la contribution du gestionnaire. Il n’est pas nécessaire ici de s’étendre sur le sujet sauf peut-être pour dire que la date doit être connue aussi longtemps que possible à l’avance.

À propos du départ non volontaire

Une fois dans ma carrière, j’ai eu à quitter pour des raisons qui échappaient à ma propre volonté. Mon premier réflexe a été de tout laisser en plan. Après tout, s’ils ne voulaient plus de moi, pourquoi est-ce que je me soucierais de ce qu’il leur arrive. Par la suite, j’ai tempéré mes ardeurs car l’équipe n’avait pas à faire les frais d’un différent entre deux cadres. Si le plan de match que je décris plus haut n’a pas été suivi à la lettre, au moins l’impact sur mes plus proches collaborateurs a été atténué. Chaque situation est différente et doit être jugée selon ses mérites. Un départ non volontaire mais fait avec dignité et respect fait toute la différence pour celui qui quitte et ceux qui restent.

Harcèlement

2011-03-17T11:08:00.000-07:00

Le harcèlement est un enchaînement d'agissements hostiles dont la répétition affaiblit psychologiquement la personne qui en est la victime. Le but de cet article n’est pas de décrire les différents types de harcèlement, d’en examiner les causes et de proposer des solutions pour les éliminer. D’autres s’en sont chargés avec beaucoup plus de connaissances et d’habilité que moi. Plutôt, à partir d’expériences personnelles, j’aimerais présenter la perspective du gestionnaire lorsqu’il est confronté à un cas de harcèlement en milieu de travail.

Comme gestionnaire, il y a essentiellement deux types de harcèlement qui peuvent vous mettre en cause : celui qui touche un ou plusieurs membres de votre équipe, et celui dont vous pourriez être accusé, à tord ou à raison, par un ou plusieurs membres de votre équipe. J’ai vécu les deux et voici comment ça c’est passé.

Harcèlement qui implique deux ou plusieurs membres de l’équipe.

Je conviens qu’il y a différents degrés de harcèlement mais aux yeux de la personne qui le subit, ils sont tous graves. Et comme gestionnaire, vous devez les traiter de la sorte. Contrairement à plusieurs situations délicates auxquelles vous serez confronté, une plainte de harcèlement exige une intervention immédiate et sans équivoque. Il ne doit exister aucun doute sur vos intentions d’y mettre fin dans les meilleurs délais. Mais attention, agir ne veut pas dire tout détruire. Voici quelques leçons que j’ai apprises :

- Une fois la plainte déposée, elle existe. N’essayez jamais de convaincre l’employé de la retirer.
- À partir de cet instant, vous devez consigner absolument tout par écrit en y inscrivant le lieu, la date et l’heure de chaque événement. Cette information pourrait s’avérer utile plus tard.
- S’il y a lieu, informez vos supérieurs qu’une plainte a été déposée et tenez-les au courant de l’évolution du dossier.
- Obtenez du ou des plaignants tous les renseignements reliés à la plainte, même ceux qui semblent sans importance.
- Rencontrez le ou les employés qui font l’objet de la plainte pour obtenir leur version des faits.
- À partir de l’analyse des données, décidez s’il y a lieu de séparer les parties et si c’est le cas, faites-le immédiatement (renvoi à la maison, mutation temporaire dans une autre unité, etc.).
- À partir de ce moment, allez-y de façon systématique. Le délai demeure important mais il faut avant tout arriver à une décision qui ne laisse aucune place à l’interprétation.
- Selon la gravité de la plainte, adjoingez-vous des ressources extérieures qui ajouteront de la crédibilité et de l’objectivité au processus.
- Évitez à tout prix de personnaliser le dossier ou de cautionner l’une ou l’autre partie.
- En tout temps, demeurez d’une discrétion absolue.
- Une fois tous les éléments de preuve réunis, formulez votre décision en vous en tenant exclusivement aux faits. C’est à ce moment que les lieux, les dates et l’heure deviennent utiles. La subjectivité n’a pas sa place.
- Validez votre décision auprès de gens qui ont de l’expérience dans le domaine et en qui vous avez confiance.
- Informez vos supérieurs de la décision puis individuellement le ou les employés qui ont déposé la plainte et celui ou ceux qui étaient visés.
- Pour toutes sortes de raisons, le dossier peut être du domaine public. Assurez-vous de boucler la boucle afin qu’il ne subsiste aucune mauvaise information ou fausse rumeur mais n’en dites pas plus qu’il en faut.
- Faites un post-mortem pour tirer les leçons qui s’imposent. Que faut-il changer pour éviter qu’une plainte semblable ne soit déposée de nouveau? Est-ce que le processus pour traiter une plainte peut être amélioré?

Gestionnaire visé par une plainte de harcèlement

De toutes les plaintes dont un gestionnaire peut faire l’objet, l’abus de pouvoir est le plus fréquent (voir l’article sur le sujet). Il y a également le harcèlement physique, psychologique, sexuel et professionnel. Les gestionnaires « bull-dog », « petit boss des bécosse », « autoritaire » et « militaire » sont plus vulnérables à ce genre de plainte en raison de leur style de gestion plus agressif.

Lorsqu’il existe une relation hiérarchique, l’abus de pouvoir et le harcèlement professionnel présentent certaines similitudes. La différence se situe essentiellement au niveau de l’intention présumée. L’abus de pouvoir est un usage inapproprié des pouvoirs conférés au gestionnaire dans le but de dominer ou de subjuger un employé alors que le harcèlement professionnel est un comportement jugé agressif et agressant ou inapproprié compte tenu des circonstances.

Je ne m’étendrai pas longtemps sur ce que j’ai personnellement vécu. La plaignante et moi avions participé à un concours pour un nouveau poste que j’ai obtenu si bien qu’elle relevait désormais de moi. Son rendement s’est progressivement détérioré au point où il a fallu que j’intervienne. Je recevais par la suite une plainte de harcèlement professionnel. On me reprochait, entre autre, d’avoir porté atteinte à la réputation de la personne par des comportements en public jugés inappropriés. Après enquête, la plainte a été jugée sans fondement et rejetée.

Pour le gestionnaire ou le plaignant, une plainte de harcèlement est une voie sans issue. Si on donne raison au plaignant, la carrière du gestionnaire est à toutes fins utiles terminée. Si la plainte est rejetée, l’employé n’a d’autre choix que de se trouver un travail ailleurs parce que le lien de confiance entre lui et son patron est irrémédiablement rompu.

Que doit faire un gestionnaire accusé de harcèlement?

- Ne pas paniquer.
Surtout s’il n’a rien à se reprocher. Depuis quelques années, le nombre de plaintes frivoles, c’est-à-dire sans fondement, est à la hausse. Une enquête préliminaire suffit souvent pour la rejeter.
- Ne pas personnaliser.
Parfois, le gestionnaire aura tendance à prendre la plainte comme une attaque personnelle. S’il est vrai qu’on se sent dans la mire du plaignant et même du système tout entier, souvent la plainte a été déposée pour d’autres motifs. Dans mon cas, c’était contre le processus de sélection que la personne en avait. Le gestionnaire est une cible facile.
- Trouver de l’aide.
Les enjeux sont importants. On dit que seul un fou se prend comme avocat. Il existe des ressources qui peuvent accompagner le gestionnaire tout au long du processus et lui prodiguer avis et conseils.
- Collaborer.
Faute de collaboration, il est facile de penser qu’il y a anguille sous roche. En étant franc et honnête, le fardeau de la preuve retombe sur les épaules du plaignant.
- Continuer de gérer.
Même si les temps sont durs pour le gestionnaire, l’équipe a encore besoin de lui. Une fois la plainte rejetée, l’équipe doit pouvoir rapidement retrouver son air d’aller.
- Penser à autre chose.
La plainte aura tendance à occuper les pensées du gestionnaire. Il faut pouvoir prendre un recul, recharger les batteries et mettre du positif dans sa vie.
- Tirer les leçons qui s’imposent.
Même si vous avez été blanchi de toutes les accusations, il se peut que le rapport d’enquête par exemple renferme des recommandations adressées aux parties. Voyez-les comme une façon de vous améliorer et non comme un blâme envers la gestion.
- Ne pas garder rancune.
Une fois le dossier fermé, n’y revenez pas. S’il suscite une réflexion personnelle, tant mieux. S’il subsiste une amertume, ne la répandez pas sur votre équipe et encore moins sur le plaignant.

Une plainte de harcèlement n’est jamais facile à gérer. Avec de l’aide, de la patience et une bonne dose de courage, il est possible de passer à travers et d’en ressortir plus fort comme équipe ou comme individu. Pour y arriver, il ne faut pas s’emballer, garder les pieds sur terre et focusser sur la résolution du problème.

Burnout

2011-03-17T10:50:00.000-07:00

Je sens que je marche sur des œufs. Lorsque je discute de burnout autour de moi, les opinions sont partagées et les positions souvent tranchées. Selon qu’on soit employé, gestionnaire ou intervenant, certains y voient la conséquence d’un surcroît de travail sans ressources adéquates. D’autres y voient plutôt une mauvaise gestion du temps et de la charge de travail. D’autres encore y voient un surmenage causé par un ensemble de facteurs professionnels et personnels. D’autres enfin y voit tout simplement une autre façon de se défiler de ses responsabilités.

Tous s’entendent toutefois pour dire que le burnout coûte cher. Il coûte cher à l’employé qui en est victime, tant du point de vue physique que psychologique. Il coûte cher à l’entreprise qui doit continuer de payer une partie sinon la totalité du salaire de l’employé tout en essayant de trouver les ressources pour compenser la perte de productivité. Il coûte cher à la société qui doit assumer les frais de santé et d’accompagnement.

Comme travailleur et gestionnaire, je reconnais que le burnout existe et que le phénoméne prend de plus en plus d’ampleur. Je souhaite toutefois pousser la réflexion parce que beaucoup de questions demeurent sans réponse satisfaisante. Peut-être mon analyse est-elle biaisée. Après tout, comme plusieurs autres, j’ai eu ma part de revers et de difficultés dans la vie mais je n’ai heureusement jamais souffert de burnout. Alors j’essaie de comprendre comment on en arrive physiquement et psychologiquement à ne plus rejoindre les deux bouts. Je veux aussi traiter de la façon dont un gestionnaire peut gérer un cas de burnout.

D’entrée de jeu, je crois que j’ai peut-être un problème avec la définition du burnout. Si, par syndrome d’épuisement professionnel, on entend un ensemble de facteurs directement reliés au travail, je conviens que dans certaines situations, chez les infirmières, les policiers ou les militaires en mission par exemple, la tâche puisse mener au burnout. Toutefois, dans le cas des militaires, on parlera davantage de stress post-traumatique. Pour la majorité des travailleurs toutefois, l’expérience m’a démontré que la tâche n’est souvent pas la cause principale de l’épuisement.

Toute activité humaine comporte une charge émotive. Et cette charge émotive ne s’acquiert pas seulement au travail. La vie tripidante du 21e siècle, les nombreuses contraintes économiques d’aujourd’hui et la transformation des balises sociales et familiales contribuent davantage à l’augmenter et à créer un stress de plus en plus lourd. Ainsi, chaque personne doit supporter un fardeau émotionnel sans cesse croissant. Lorsqu’elle franchit la porte du bureau ou de la maison, ce fardeau l’accompagne. Il ne peut être ni escamoté ni mis de côté. Au contraire, il est soumis à un effet multiplicateur.

Au cours de ma carrière, j’ai eu à gérer plusieurs cas de burnout. Comme je l’ai dis plus haut, certaines questions que j’avais alors demeurent sans réponse et sont tout aussi pertinentes aujourd’hui.

1) Pourquoi y a-t-il tant de cas de burnout aujourd’hui alors que cette maladie étaient pour ainsi dire inexistente il y a à peine 40 ans?

Ce n’est certainement pas parce qu’on l’appelait autrement. En effet, il suffit de regarder les statistiques d’absence de longue durée au travail pour s’en convaincre. Non. On blâme davantage les conditions et la charge de travail ainsi que le stress qui y est associé. Les gens se sentent victimes d’un système qui n’a pas évolué et qui ne s’est pas adapté aux réalités d’aujourd’hui.

Pourtant les conditions de travail sont bien meilleures qu’il y a 40 ans et elles s’améliorent sans cesse. La semaine de travail est réduite, les outils sont plus performants, les postes de travail sont plus ergonomiques, la santé et la sécurité sont des priorités et l’équilibre travail-famille progresse.

Ce qui me fait dire qu’il faut peut-être chercher ailleurs. Au-delà du travail, s’agit-il également d’une combinaison de facteurs familiaux et sociaux récents (enfant-roi, divorce, matérialisme, mode de vie) qui deviennent indissociables du stress dit professionnel?

2) Comment le burnout est-il diagnostiqué et est-ce la bonne méthode?

Il y a certes un examen physique et les symptômes peuvent être bien réels. Mais le médecin ne connaît pas nécessairement le milieu ou les conditions de travail de la personne. Il s’en remet donc à un questionnaire. Le médecin pose une dizaine de questions reliées aux conséquences plutôt qu’aux causes (perte de sommeil, nervosité, sautes d’humeur, etc.). Si le patient répond oui à un certain nombre d’entre elles, le médecin peut conclure au burnout et mettre son client au repos.

Pour aider à remédier à la situation, il devrait y avoir une analyse plus approfondie des causes du burnout. Si elles sont exclusivement reliées au travail (surcharge de travail, manque de ressources, mauvaise gestion), des mesures spécifiques au travail devraient être prises. S’il s’agit toutefois de causes externes, d’autres mesures devraient être envisagées. Dans tous les cas, l’employé ne devrait pas revenir au travail tant que les causes réelles n’ont pas été déterminées et traitées.

Prenons l’exemple souvent citée de l’employé qui ne peut pas dire non. S’il est vrai que l’employé puisse se sentir professionnellement et émotivement obligé de faire le travail, c’est au gestionnaire de reconnaître que l’employé malade n’est d’aucune utilité, ni pour lui, ni pour l’organisation. Il doit alors prendre les moyens pour assurer le maintien en poste de l’employé, quitte à assumer les impacts négatifs (perte de productivité, clients insatisfaits, etc.). Il doit ensuite retrouver l’équilibre entre l’offre et la demande.

3) Peut-on prévenir le burnout?

Selon moi, pour être en équilibre, l’être humain a besoin de trois choses : une bonne estime de soi (je me sens bien dans ma peau), un bon entourage (j’ai des gens qui m’aiment et qui appuient), une occupation ou un travail stimulant (je peux me réaliser). Il est possible de fonctionner, du moins pendant un certain temps, avec un ou même deux de ces éléments en moins. Mais qu’arrive-t-il s’il y a carence pendant trop longtemps?

L’employé, le gestionnaire et les intervenants ont chacun leur part de responsabilité pour prévenir le burnout. Si le gestionnaire doit créer un milieu de travail stimulant, son rôle dans l’estime de soi et la qualité de l’entourage est beaucoup moins facile à cerner.

4) Comment gérer un cas de burnout?

a) Il peut y avoir des signes avant-coureurs (changement d’humeur, erreurs d’exécution, absences plus fréquentes) mais pour le gestionnaire, il n’y a généralement pas beaucoup de temps pour se préparer. L’annonce du départ peut être faite assez rapidement et sans préavis.
b) Habituellement, l’intervenant (médecin, psychologue, etc.) demandera qu’il y ait le moins de contacts possibles avec l’employé en burnout. Si c’est le cas, en préciser les modalités.
c) Étayer le dossier de l’employé et y consigner tous les renseignements pertinents (causes probables, durée, conditions établies par l’intervenants, suivi, date anticipée du retour, etc.).
d) Le départ précipité d’un employé peut engendrer une réorganisation de la charge de travail. Faire preuve de tact et de diplomatie dans la redistribution des tâches puisque certains employés pourraient avoir du ressentiment à l’égard de l’employé en burnout. Un jour, cet employé reviendra et devra réintégrer le groupe.
e) Sans divulguer de l’information qui ne les regarde pas, être franc et honnête avec les autres employés. Surtout, éviter que la rumeur ne devienne la réalité.
f) Selon les causes probables, il y aurait lieu de voir quels changements peuvent être apportés à l’environnement de travail afin d’éviter d’autres cas semblables ou une récidive.
g) Le retour de l’employé se prépare, tant avec lui qu’avec ses collègues de travail. En collaboration avec les intervenants, établir un plan de réinsertion qui offre les meilleures chances de succès.
h) Suivre le plan de réinsertion à la lettre. Éviter les traitements de faveur, perçus ou réels.
i) Garder l’œil ouvert, surtout en ce qui concerne le climat de travail. Tous n’ont pas la même opinion du burnout.

5) Peut-on éviter une rechute?

Outre un retour progressif au travail, rares sont les mesures concrètes observées pour éviter une rechute. L’employé retrouve éventuellement les mêmes tâches et les mêmes conditions de travail. Si l’employé connaît une rechute, est-ce à dire que le gestionnaire n’a pas fait son travail ou y a-t-il présomption de sa part que les causes sont externes? Les tâches doivent-elles être modifiées ou diluées afin de correspondre à la capacité de l’employé?

Certains intervenants proposent un changement d’emploi ou de poste au sein de l’organisation. Se pose alors d’autres questions. Le poste a-t-il changé au point de ne plus convenir à la personne. Sinon, pourquoi cette personne a-t-elle été embauché dans le poste qu’elle occupe s’il ne lui convenait pas? Encore une fois, peut-être faut-il chercher ailleurs?

Le burnout n’est pas facile pour la personne qui le vit. Le burnout n’est pas facile pour le gestionnaire et l’organisation qui doivent composer avec. Les séquelles du burnout ne sont pas encore complètement connues. Le débat se poursuit.

Discrimination

2011-03-17T10:43:00.000-07:00

Au cours de ma carrière en gestion et encore aujourd’hui, la discrimination m’interpelle plus que tout autre comportement. Sans doute est-ce parce que j’ai connu et vécu la discrimination dès mon plus jeune âge alors que francophone, j’ai fréquenté une école anglophone à Québec. Par la suite, comme traducteur puis gestionnaire au Gouvernement fédéral, j’ai constaté le comportement souvent discriminatoire de la majorité linguistique. Enfin, j’ai été témoin de l’arrivée massive de femmes et d’immigrants dans toutes les sphères d’activité et de la résistance des groupes établis.

Car ne nous faisons pas d’illusions, si l’égalité et l’équité ont fait des avancées significatives, le monde du travail est encore largement dominé par l’homme. La gestion n’y échappe pas avec ses structures et ses schèmes de pensée masculins.

Le stéréotype et le préjugé

Souvent synonymes, le stéréotype et le préjugé sont l’idée préconçue qu’on se fait de quelqu’un à partir de comportements anticipés. Selon moi, ils sont la principale cause de discrimination. Les stéréotypes et les préjugés ont la vie dure. En dépit de toutes ces années d’efforts pour les atténuer, ils perdurent: les filles en rose, les garçons en bleu, le sexe faible, les noirs, les arabes, les francophones et les anglophones, les accommodements raisonnables. Ils ont également la vie dure en gestion. Les hommes se comportent de telle façon alors que les femmes se comportent de telle autre façon. Pour réussir, ces dernières doivent adopter l’approche et l’attitude masculines.

Deux types de discrimination

Selon moi, il existe deux grandes catégories de discrimination : la discrimination explicite et la discrimination tacite. Comme son nom l’indique, la discrimination explicite est apparente ou évidente. Il s’agit de situations flagrantes où l’on observe par exemple des cas de harcèlement et des comportements expressément sexistes ou racistes. Dans des environnements dit plus traditionnels, comme les forces armées, la discrimination est parfois encore tolérée en raison des mœurs et des coutumes du milieu.

La discrimination tacite est plus difficile à cerner parce que ses manifestations sont plus subtiles. Ainsi, alors que l’on prône l’inclusivité, l’égalité et l’équité, dans les faits, on fait preuve de favoritisme et d’exclusivité. Par exemple, on promulgue des politiques visant à encourager les femmes ou les minorités à progresser alors qu’en coulisse, on leur met tous les bâtons dans les roues. Autre exemple, on favorise l’équilibre travail-famille mais quand arrivent les promotions, la disponibilité et l’assiduité au travail demeurent des facteurs déterminants.

Comment combattre la discrimination?

Selon mon expérience, la discrimination dans une organisation existe à trois niveaux : les systèmes, les comportements, les attitudes. Pour combattre la discrimination, il faut donc s’attaquer successivement aux trois niveaux dans l’ordre indiqué. En effet, impossible de changer les comportements et les attitudes sans d’abord changer les règles du jeu.

Par systèmes, on entend l’ensemble des structures qui supportent l’organisation et qui en régissent le fonctionnement. Il existe de nombreuses règles, écrites ou non, auxquelles il faut se conformer. Pensons aux horaires de travail, à la disposition des lieux, à l’outillage. Les conventions collectives ou contrats de travail sont d’autres exemples de règles qui ont été élaborées en fonction de l’ordre établie. Je conviens que beaucoup de chemin a été parcouru mais nous sommes encore loin de la destination finale.

Les comportements sont nos faits et gestes de tous les jours. Face à une situation qui se répète, les gens auront tendance à réagir de la même façon, c’est-à-dire celle qu’on leur a apprise ou inculquée. Or, même si d’autres joueurs ou facteurs entrent en jeu, les comportements demeurent. C’est une forme d’endoctrinement que nous imposent notre société, nos antécédents, nos valeurs. C’est pourquoi on préfère que les immigrants s’assimilent au lieu de s’intégrer. Nous voulons qu’ils se comportent comme nous.

Le Petit Robert définit l’attitude comme l’ensemble des jugements et des tendances qui poussent à un comportement. En matière de discrimination, l’attitude est notre capacité personnelle à accepter le changement et les différences. Parce que l’attitude vient de notre for intérieur, aucune loi ni aucun règlement ne peut l’imposer. C’est pourquoi elle est si difficile à changer. Trop souvent, notre attitude face aux gens, plus que notre aptitude à les comprendre, détermine l’altitude (la qualité) de notre réaction.

Alors, comme gestionnaire, si vous pensez qu’il pourrait exister de la discrimination dans votre organisation, faites d’abord l’examen de vos systèmes. Vos structures et vos façons de faire favorisent-elles la discrimination?

Attaquez-vous ensuite aux comportements. Un comportement discriminatoire ne saurait être toléré. Mais attention à la répression. Si certains gestes sont répréhensibles aujourd’hui, ils étaient peut-être encore tolérés hier. Il faut faire preuve d’une certaine patience, selon la gravité du geste bien sûr.

Les attitudes sont plus difficiles à changer. Il faut créer des occasions où les nouveaux comportements seront mis en valeur et les anciens évacués. Avec le temps, une nouvelle culture d’entreprise émergera.

Cadre de gestion

2011-03-17T10:39:00.000-07:00

Plusieurs des articles que j’ai écrits jusqu’à maintenant portent sur un aspect particulier de l’arrivée en poste. Qu’il s’agisse du rite de passage, de l’entrée en fonction comme telle ou des premiers jours en poste, chaque sujet a son propre mérite. Mais afin de donner à l’équipe une orientation claire, le gestionnaire doit regrouper dans un tout cohérent l’ensemble de sa réflexion. C’est ce que j’appelle établir un cadre de gestion.

Vision ou cadre de gestion?

La vision, plus théorique, offre un aperçu des grands objectifs à atteindre. Le cadre de gestion, plus pragmatique, définit les moyens à prendre pour la réaliser. Les deux présentent une vue prospective de l’organisation. Les deux sont également tributaires l’un de l’autre. La vision ne peut se réaliser sans approche structurée et le cadre de gestion n’a aucune valeur sans but précis.

Comment établir un cadre de gestion?

Le cadre de gestion sert à préciser les limites à l’intérieur desquelles le gestionnaire veut que son équipe évolue. Il porte sur l’ensemble des comportements, attentes et processus. Il précise également les seuils de tolérance et les écarts permis. Bref, il établit le mode de fonctionnement de l’équipe.

Trois éléments entrent dans la composition du cadre de gestion :

- Les priorités
En tenant compte du milieu dans lequel son service évolue, le gestionnaire doit déterminer ce qui est important pour lui, son équipe et son organisation. Sur quoi doivent-ils mettre l’emphase? Le service, la qualité, la production, la communication, la formation, l’expertise, les partenariats, la clientèle, la concurrence, etc.
- La logistique
De quoi le gestionnaire, son équipe et l’organisation auront-ils besoin? Les outils de travail, l’équipement, les locaux, la technologie, les processus, les politiques, les guides, etc.
- Les résultats
Quels sont les résultats attendus? La rentabilité, l’efficacité, la productivité, les parts de marché, etc.

Selon les circonstances et les désirs du gestionnaire, le cadre de gestion peut être très détaillé ou plus général. Par exemple, le gestionnaire qui a besoin de plus de contrôle établira des directives précises où la marge de manœuvre est plus restreinte. Par contre, le gestionnaire qui en a moins besoin établira plutôt des principes généraux que l’équipe pourra appliquer avec une certaine discrétion.

Le cadre de gestion ne doit pas représenter un carcan qui brime l’initiative, la créativité et l’innovation. Il ne doit pas non plus être si permissif que l’équipe se retrouve sans direction et tout est permis. Plutôt, il doit être cohérent, conséquent, équilibré et adapté aux besoins du gestionnaire, de son équipe et de l’organisation.

Quelle forme doit prendre le cadre de gestion?

Il n’y a pas de forme fixe. Par contre, on y retrouve souvent des éléments comme le plan stratégique, les politiques en matière de ressources humaines, la gestion budgétaire, les résultats attendus, les valeurs organisationnelles, les pratiques internes, le processus de prise de décision, la gestion du risque, etc.

Quand établir un cadre de gestion?

J’ai vu des gestionnaires imposer leur cadre de gestion dès la première journée de leur arrivée, sans prendre le temps de connaître ou de comprendre les forces en présence. Ils croyaient ainsi mettre leur empreinte sur l’organisation dès le départ. Erreur. Ils ont plutôt suscité des levées de boucliers.

Une fois que le gestionnaire a apprivoisé son environnement, qu’il a compris les interrelations et qu’il a une bonne maîtrise des grands dossiers, il peut commencer à définir son cadre de gestion. Il n’y a pas de période idéale. Certains milieux sont plus difficiles à déchiffrer que d’autres. L’important, c’est d’en arriver à un bon cadre de gestion dès la première tentative.

Quand réviser le cadre de gestion?

L’établissement d’un cadre de gestion est un processus interactif c’est-à-dire qu’il se fait en plusieurs étapes. Au fur et à mesure que le gestionnaire prend charge de son environnement et que l’organisation évolue, le cadre de gestion se précise. Avec le temps, certaines pratiques sont jugées excessives ou mal adaptées et sont abandonnées. D’autres s’avèrent nécessaires et sont ajoutées pour répondre à un besoin nouveau ou particulier.

Peu importe la forme qu’il prendra, le cadre de gestion sert d’ouvrage de référence dans la gestion courante de l’organisation. Comme l’organisation évolue dans le temps, ainsi évolue le cadre de gestion.

Superviseur

2011-03-17T06:57:00.000-07:00

Je n’étais pas certain sous quelle rubrique je voulais parler du superviseur. Parce qu’il a la charge d’une équipe, il peut faire partie de la rubrique « Styles de gestion » mais parce qu’il relève du gestionnaire, il peut également s’agir d’un « Type d’employé ». Dans les libellés, je vais donc l’inclure dans les deux rubriques mais ici, puisqu’il s‘agit de la perspective du gestionnaire, je vais le traiter comme un type d’employé.

Dans toutes les organisations, le superviseur est le bras droit du gestionnaire. C’est lui qui assure la gestion quotidienne du travail et des employés. C’est par lui que transite l’information destinée aux employés. C’est lui à qui ces derniers se confient en cas de difficulté. Parce qu’il provient la plupart du temps du plancher, il a la confiance des gens qu’il supervise en raison de sa grande connaissance des processus et son expertise. D’ailleurs, plusieurs sondages confirment que les employés font davantage confiance à leur superviseur (dans une proportion de 70 %) qu’à toute autre personne pour obtenir leur information. C’est dire l’important du rôle que joue le superviseur comme courroie de transmission.

Le superviseur doit exhiber les doubles qualités d’expert et de superviseur. Il doit trouver l’équilibre entre son implication au niveau du contenu et sa réserve au niveau des interventions. Il a constamment le doigt sur le poul de l’organisation et peut rapidement intervenir pour colmater une brèche ou éviter l’erreur. Il est la charnière autour de laquelle tourne l’organisation.

Vous avez un superviseur dans votre équipe?

Il traduira vos idées en action. Il vous tient aussi au courant du climat qui prévaut dans votre organisation. Il mérite votre confiance et a besoin de la confiance que vous lui témoignez. Avant de prendre une décision, il apprécie que vous le consultiez. En le faisant intervenir dans votre processus de prise de décision, vous vous garantissez son adhésion et celle des employés qu’il a sous sa charge. En s’occupant des opérations courantes, il vous donne le temps de penser, de planifier, de vous dégager du quotidien pour vous concentrer sur le plus long terme. Éventuellement, il sera votre relève. Investir en lui, c’est investir dans l’avenir de l’organisation.

Évaluation 360

2011-03-17T06:55:00.000-07:00

Le concept

L’évaluation 360 consiste à demander aux gens qui gravitent autour d’une personne d’en évaluer le rendement. Elle peut être administrée à tout employé dans une organisation. Dans le cas des gestionnaires, l’évaluation 360 impliquera des employés, des collègues, des supérieurs et parfois même des intervenants de l’extérieur comme les clients, les fournisseurs ou les partenaires. Le concept n’est pas nouveau et est utilisé à l’occasion pour donner différents points de vue sur l’efficacité de la personne visée.

Ainsi, à l’aide d’une grille d’évaluation, les gens sont appelés à coter et à commenter certains aspects de la performance. Il peut s’agir de la gestion du personnel, des finances ou du matériel, des relations interpersonnelles ou tout simplement du comportement face à certaines situation. Les données ainsi recueillies sont davantage de nature qualitative que quantitative.

Les avantages

Lorsqu’il est bien fait, ce mode d’évaluation offre de nombreux avantages.
- Il permet de tracer un profil plus complet de la personne. Au lieu d’une seule perspective verticale ou hiérarchique, il offre aussi une perspective horizontale.
- Il fait jouer des éléments de subjectivité qui donne une certaine profondeur à l’évaluation. Il est ainsi possible de qualifier les comportements observés.
- Il permet de mieux cibles les forces et les faiblesses de l’individu. Le superviseur ou la personne visée peuvent alors se servent de l’information à des fins d’apprentissage.

Les inconvénients

Les résultats de l’évaluation peuvent être biaisés par certains comportements indésirables.
- L’employé non performant sur lequel le gestionnaire met de la pression pourrait profiter de l’occasion pour se justifier en critiquant les méthodes utilisées par son superviseur à son égard.
- L’évaluation 360 n’est pas un concours de popularité. Le gestionnaire payé au rendement pourrait éviter de prendre des décisions impopulaires mais nécessaires de peur de perdre sa prime.
- Enfin, la subjectivité a ses limites et, en dépit des meilleures intentions, un exercice d’évaluation mal encadré peut se faire au détriment de la personne évaluée.

Pourquoi s’en servir?

Dans bon nombre de mes articles, je parle abondamment de l’importance des relations interpersonnelles dans la saine gestion des organisations. Au moment de nommer une personne dans un poste où la gestion des relations humaines est importante, l’évaluation 360 peut être très utile. Dans mon cas, j’ai parfois utilisé l’évaluation 360 lorsque je ne connaissais pas un candidat. J’ai même vu un cadre se faire refuser un poste suite à la rétroaction d’anciens employés et collègues. Pourtant, aux yeux de ses supérieurs, il était la personne toute indiquée.

Afin de lui donner toute sa valeur, l’évaluation 360 doit donner à la personne visée et à son superviseur l’occasion d’échanger sur les résultats. Si elle sert de prétexte à une réprimande ou un blâme, alors elle n’aura servi à rien et créera plutôt un climat de méfiance entre les parties. Par contre, si elle sert à des fins de formation, elle permet non seulement à la personne mais également à toute l’organisation de s’améliorer et de progresser.

Quand s’en servir?

On ne peut pas avoir recours à l’évaluation 360 de façon systématique. Elle doit plutôt être utilisée de façon sporadique, à un moment où il existe un certain élément de surprise. L’un des facteurs déterminant de l’évaluation 360 est la spontanéité. Si l’exercice exige quand même une préparation minutieuse, il ne doit pas être annoncé si longtemps d’avance que toutes les parties auront eu le temps d’anticiper les réponses.

Enfin, pour obtenir un portait juste et équitable d’une personne, il ne faut jamais se fier à une seule méthode d’évaluation. Plutôt, il faut aller chercher d’autres perspectives qui permettront de valider l’information déjà en main. Le processus est peut-être plus long et fastidieux mais les résultats seront plus concluants.

Bull-dog

2011-03-17T06:51:00.000-07:00

Le gestionnaire bull-dog aime japer. Il impose par son ton de voix et par sa présence. Non seulement prend-il sa place, il veut aussi prendre toute la place. En réunion, il laisse peu d’espace aux autres. Sûr de lui et confiant en ses moyens, il aime faire étalage de ses connaissances et de ses compétences. Il tolère peut les dissidents et encore moins les incompétents.

Contrairement au petit boss des bécosses (voir l’article sur le sujet) il s’impose davantage par son charisme et sa personnalité que par son niveau hiérarchique ou son titre. Il peut croire posséder la seule vérité mais ne dédaigne pas entendre l’opinion et les idées des autres. Avec les bons arguments et de la persévérance, il est posssible de lui faire adopter un autre point de vue.

Contrairement également au petit boss des bécosses, le gestionnaire bull-dog ne craint pas les esprits forts ou les gens compétents. Au contraire, il les attire. Parce que s’il ne se gêne pas pour prendre toute la place, il apprécie ceux qui veulent la leur. Il utilise le choc des idées et les compétences complémentaires pour faire avancer l’équipe.

Vous êtes un gestionnaire bull-dog?

Vous avez de grandes qualités. Vous êtes fonceur, déterminé et avide de succès. Vous avez une vision claire et pouvez facilement la partager. Par contre, certains employés peuvent vous trouver intimidant. S’il est vrai que vous japez plus que vous ne mordez, encore faut-il que vos employés puissent sentir qu’ils peuvent vous approcher. Il est possible de maintenir son assurance et sa détermination tout en présentant un côté plus accessible.

Vous avez un gestionnaire bull-dog comme patron?

Même si le gestionnaire bull-dog peut sembler de prime abord déroutant et incisif, il a de bonnes intentions et son équipe compte beaucoup pour lui. Prenez le temps de l’observer. S’il ne fait pas lui-même l’effort pour se rapprocher, attendez une occasion où il n’a pas à « performer » ( pause-santé, activité sociale, etc). Trouvez un terrain neutre où vous serez davantage à armes égales. Faites-vous confiance.

Pompier-pyromane

2011-02-27T06:05:00.000-08:00

Les gestionnaires incendiaires ne sont pas rares. Par incompétence ou insouciance, ils peuvent mettre le feu un peu partout. Mais peut-on avoir un gestionnaire qui allume des feux pour ensuite faire appel à ses propres services pour les éteindre? Je les appels les pompiers-pyromanes ou pompiers-incendiaires et heureusement, ils sont beaucoup plus rares. J’en ai pourtant connu un. Après voir fait plus ample connaissance avec lui et ses méthodes de travail, j’ai réalisé que c’est comme ça qu’il opère normalement et qu’il se fait valoir auprès de ses supérieurs.

Le pompier-pyromane est habile et intelligent. Il doit demeurer un pas en avant de tout le monde sinon il risque de dévoiler son jeu. Sous un extérieur affable et sympathique, il est calculateur, manipulateur et sans pitié. Pour arriver à ses fins, il est capable de tout. Ce n’est que plus tard que ses victimes comprennent le stratagème. Pour éviter de se brûler lui-même, le pompier-pyromane change souvent de poste et le même manège recommence.

Il y a plusieurs façon d’allumer un feu dans une organisation :

- On laisse pourrir une situation qui aurait pourtant pu être gérée avec succès.
- On introduit dans l’environnement des facteurs qui créent un déséquilibre ou de l’instabilité.
- On monte les gens les uns contre les autres ou on sème la zizanie.
- On présente l’organisation sous son pire jour, même si la réalité est toute autre.
- On fait grand cas des mauvais coups et on tait les bons.
- On passe maître dans l’art de blâmer les autres.
- On crie au loup.

Une fois le feu bien allumé, le pompier-pyromane entretiendra les flammes tant et aussi longtemps qu’il n’aura pas obtenu l’effet désiré :

- Les échelons supérieurs sont convaincus qu’il y a un problème et que le pompier-pyromane n’en est pas responsable.
- Ils sont également convaincus que seul le pompier-pyromane peut sauver la situation.
- Le climat dans l’organisation est tel qu’il faut une intervention musclée.
- La rentabilité ou la solvabilité de l’organisation est en péril et un coup de bar s’impose.
- Les partenaires et intervenants extérieurs n’ont d’autre choix que de s’en remettent au pompier-pyromane pour surveiller leurs intérêts.

Puis il entre en action :

- Il apporte d’importants changements à la structure de l’organisation, concentrant le pouvoir entre ses mains ou celles de ses plus proches collaborateurs.
- Il change les processus afin qu’ils servent ses desseins.
- Il se fait le héro du changement et du renouveau.
- Il se débarrasse de ceux qu’il considère menaçant ou qui ont flairé le subterfuge.
- Il fait la promotion de ses réformes.
- Bref, il jette de la poudre aux yeux sans vraiment améliorer les choses.

Une fois le feu éteint :

- Le pompier-pyromane récolte les accolades et les récompenses que lui mérite son sauvetage.
- Il quitte pour recommencer ailleurs.

Vous êtes un gestionnaire pompier-pyromane?

Bonne nouvelle. Pour vous réformer, vous avez déjà la moitié du chemin de parcouru. Gardez les qualités qui vous permettent de résoudre des problèmes mais débarrassez vous des défauts qui vous font allumer des feux. Évidemment, c’est plus facile à dire qu’à faire. Un bon coach ou mentor vous serait d’une aide précieuse.

Vous avez un pompier-pyromane comme patron?

Si vous n’êtes en travers de sa route, vous n’avez rien à craindre. Il s’intéresse peu aux opérations courantes ou aux activités qui ne contribuent pas directement à ses objectifs personnels. Déterminez quelles sont ses priorités et orientez vos actions en ce sens, pour autant qu’elles n’entrent pas en conflit avec vos valeurs. Mais restez sur vos gardes car si le pompier-pyromane n’a qu’une peau à sauver, ce sera la sienne.

Boulet

2011-02-27T06:02:00.000-08:00

De prime abord, nous serions portés à faire une adéquation entre l’employé boulet et l’incompétence. Or ce n’est pas nécessairement le cas. Au cours de ma carrière, j’ai connu bon nombre d’employés compétents qui pourtant exigeaient énormément de temps et d’efforts afin d’obtenir d’eux un rendement à peine acceptable.

Donnons quelques exemples :

- L’employé insécure à qui il faut tout expliquer trois fois. Il ne se fait pas confiance et exige un accompagement soutenu.
- L’employé perturbé qu’il faut constamment réconforter. Quelles qu’en soient les raisons, il sollicite régulièrement une audience pour vous entretenir de ses problèmes ou de sa vision du monde. S’il n’obtient pas une oreille attentive de votre part, il ira chercher celle de ses collègues.
- L’employé fragile qui tombe malade pour un rien. Je fais ici une distinction entre la personne qui a de vrais problèmes de santé et celle qui utilise le prétexte de la maladie pour réduire ses tâches ou se payer des congés.

Si le gestionnaire est le premier interpellé par l’employé boulet, celui-ci draine également l’énergie de tout son entourage et, comme son nom l’indique, représente un fardeau pour tous ceux qui, directement ou indirectement, ont à traiter avec lui. Comme je l’ai vu à quelques reprises, il suffit parfois d’un seul employé boulet pour accaparer un gestionnaire au point où il manque de temps pour accomplir ses tâches les plus élémentaires. Qui plus est, des coéquipiers doivent souvent compenser sa non disponibilité et éventuellement, toute l’équipe en souffre.

Vous avez un employé boulet dans votre équipe?

La sévérité des cas varient d’une situation à l’autre. Toutefois, il est important de reconnaître l’employé boulet pour ce qu’il est : un gobeur de temps et d’énergie. Une fois le bon diagnostic posé, il faut rapidement circonscrire l’influence de l’employé boulet et l’orienter vers des ressources qui pourront l’aider. Que ce soit par une évaluation médicale ou psychologique ou encore par simple coaching ou accompagnement, l’employé boulet doit être amené à reconnaître son état et son impact sur son entourage. L’équipe pourra alors revenir à une situation plus normale.

Expert

2011-02-27T05:59:00.000-08:00

Par expert ou spécialiste, on entend une personne qui possède des connaissances ou des compétences poussées dans un domaine qui est intimement lié au mandat de l’organisation. Peu importe l’organisation ou le domaine dans laquelle il œuvre, l’expert en est le fer de lance. La crédibilité et la réputation de toute l’organisation reposent sur ses épaules. Il est celui qui livre le produit, rend le service. Sans lui, l’organisation n’a plus sa raison d’être.

À la blague, l’un de mes collègues disait souvent que s’il fallait réduire les effectifs d’une organisation pour ne garder qu’un seul employé, ce ne serait ni le gestionnaire, ni l’employé de soutien mais bien l’expert. Il est important de le reconnaître et aussi le fait que la plupart des décisions prises par le gestionnaire influent directement ou indirectement sur le travail de l’expert. Que ce soit au niveau de l’embauche, de l’acquisiton d’outils ou d’équipements, de l’apprentissage et de la formation ou encore du positionnement de l’organisation, l’expert doit demeurer au centre de nos préoccupations.

S’il peut arriver que l’expert ait des ambitions managériales, la plupart sont tout à fait satisfait dans leur rôle de spécialiste. Ils aiment que les choses tournent rondement afin qu’il puisse concentrer sur leur travail. Les problèmes reliés à la gestion de l’organisation ne les intéressent pas. Par contre, s’il s’agit d’un dossier relié à leur domaine d’expertise, alors là ils sont tout ouïe et participeront volontiers à la discussion.

Vous avez un expert dans votre équipe?

Il est habituellement très concentré sur son travail. Pour autant que les consignes l’entourant sont justes et raisonnables, il s’en accomodera. S’il participe aux activités de l’équipe, son rôle sera plutôt réservé. Par contre, lorsque vient le temps de discuter de ses outils ou conditions de travail, il est exigeant car son rendement et sa productivité en dépendent. L’expert n’aime pas trop qu’on se mêle de ses affaires mais il peut être un précieux conseiller pour les questions techniques, surtout quand elles le concernent. Comme va l’expert, ainsi va l’équipe.

Absentéisme

2011-02-27T05:57:00.000-08:00

Il est assez facile de définir ce qu’est l’absentéisme. De nombreux sites web traitent du sujet. Ce qu’ils abordent moins, c’est la façon de le gérer. Parce que si la façon de l’identifier ne pose pas problème, comment y mettre fin peut s’avérer plus difficile et délicat.

Faisons d’abord la distinction entre trois types d’absentéisme : l’occasionnel, qui se produit de temps en temps, le structuré, qui suit une séquence et le chronique, où les absences deviennent prépondérantes. Donnons des exemples :

Claude adore faire du ski. À quelques occasions pendant l’hiver, il prend une journée de congé qu’il déclare comme journée de maladie. Comme le prévoit sa convention collective, il appelle le matin pour signifier son absence et, en raison de la trop courte période de temps, il n’a pas besoin de produire de billet du médecin.

Marcel a droit à 10 jours de congé maladie par année. Tous les ans, pendant l’été, Marcel prend systématiquement tous les vendredis en congé de maladie en adoptant la même stratégie que Claude.

Depuis quelque temps, Micheline s’absente de plus en plus du travail. Au début, parce qu’elle ne se sentait pas bien, elle demandait l’après-midi de congé. Puis, ce sont devenues des journées entières et enfin des semaines. Pourtant, Micheline ne semble souffrir d’aucune maladie apparente.

Si les trois cas exigent une intervention de la part du gestionnaire, chacun doit être traitée de façon différente. Toutefois, dans chacun des cas, la manière forte est à déconseiller, du moins au début, et sauf, bien sûr, si le problème persiste. L’intention doit être de ramener l’employé dans le droit chemin et non de le châtier ou de le donner en exemple.

Le cas de Claude est plus difficile à gérer parce qu’il est sporadique. Voici comment je l’aborderais :
- Soyez franc avec lui. Après quelques occurrences, signifiez à Claude que vous êtes au courant de ses activités. Si Claude a tant soit peu de conscience professionnelle, il cessera dès le premier avertissement.
- S’il persiste, rappelez-lui ses obligations et surtout celles par rapport à ses collègues qui doivent compenser ses absences non justifiées.
- S’il persiste toujours, informez-le que vous êtes en droit de demander un billet du médecin et qu’à la prochaine occasion, ce sera le cas.

Marcel est conscient qu’il fait un usage abusif de ses congés de maladie. Il ne sera donc pas surpris si vous l’interpellez. Dans son cas :
- Tenez un registre de ses absences.
- Une fois que la séquence est établie et clairement démontrée, informez-en Marcel.
- Convenez avec lui d’une cessation immédiate.
- Assurez le suivi pour éviter une récidive. J’ai eu un cas où l’employé a continué de prendre tous ses congés de maladie mais en changeant de jour de la semaine. Même problème, même solution.
- Il est possible aussi qu’il se cache une autre raison derrière ces absences structurées (insatisfaction au travail, garde des enfants à la maison, etc.). Peut-être voudrez-vous explorer ces avenues avec l’employé.

Le cas de Micheline est à la fois simple et compliqué. Le rythme accéléré des congés est facile à démontrer. Ce sont les causes qui pourraient être plus difficiles à cerner. Car si le gestionnaire peut intervenir auprès de Micheline comme employée, le faire auprès de la personne est plus délicat. Voici ce que je propose :
- Allez chercher de l’aide auprès des services en ressources humaines ou d’un spécialiste en la matière. Il est possible que ce cas crée des situations qui dépassent vos droits ou vos compétences.
- Évitez de personmaliser le dossier pour ne pas risquer l’ingérence dans la vie privé de l’employée. Elle pourrait vous le reprocher.
- Cherchez avant tout à déterminer les causes de ce changement de comportement. Elles peuvent être extérieures au travail (situation familiale difficile, toxicomanie, alcoolisme, etc.) et l’employée ne veut pas les divulguer. Elles peuvent être reliées au travail (harcèlement, insatisfaction, perte d’intérêt, etc.) et l’employé ne veut toujours pas les divulguer.
- Quelles que soient les circonstances, vous pouvez demander une évaluation médicale ou professionnelle indépendante.
- Une fois la cause déterminée, c’est elle qu’il faut traiter et non les symptômes.
- Selon les circonstances, donnez à l’employée l’appui auquel elle a droit et soyez indulgent.
- Convenez avec l’employée et les intervenants potentiels d’un calendrier de retour à la normale.
- Assurer le suivi pour éviter les dérapages.
- En tout temps, soyez disponible et faites preuve de discrétion.

Capital de sympathie

2011-02-27T05:53:00.000-08:00

Voilà une expression que l’on entend de plus en plus dans le monde de la gestion. En quoi le capital de sympathie est-il important pour le gestionnaire et pourquoi devrait-il s’en soucier?

Commençons par une définition. En voici une que j’ai trouvé dans le Vocabulaire des relations publiques de la Faculté de l’éducation permanente à l’Université de
Montréal :

« Une émotion positive que l’opinion publique éprouve généralement envers un ou des individus, envers une organisation ou encore envers une idée, un concept, voire un objet. Il s’obtient généralement par le biais d’une bonne réputation, d’une crédibilité acquise au fil du temps ou d’un événement marquant;

La création d’un capital de sympathie nécessite de tisser des liens avec les publics, assurer une présence rassurante, conviviale et veiller à la préservation et à la promotion de l’image. »

En quoi est-ce important pour le gestionnaire?

L’efficacité d’un gestionnaire et son capital de sympathie vont de pair. L’adhésion de son équipe, l’image qu’il projette et son influence en sont grandement tributaires. Sans capital de sympathie, un gestionnaire peut difficilement partager sa vision ou encore traverser une crise. Son message ne passera tout simplement pas.

Comment s’acquiert-il?

Pour le nouveau gestionnaire, une partie du capital de sympathie est inhérente au poste ou à la fonction. C’est ce que j’appelle le bénéfice du doute ou la chance au coureur (la haute gestion vous fait confiance alors nous on veut bien). D’ailleurs, les fautes et les écarts du début sont facilement pardonnés et le capital n’en souffre pas trop mais attention, la lune de miel ne dure qu’un temps.

Le gros du capital s’acquiert ou s’accroît dans le temps grâce à des efforts soutenus et à long terme. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de l’acquérir. Les circonstances y sont souvent pour quelque chose. Par exemple, un gestionnaire qui aide son équipe à traverser une crise avec succès aura plus de capital de sympathie que celui qui n’a pas à le faire. Ou encore un gestionnaire qui pose un geste exceptionnel ou héroïque obtiendra aussitôt un énorme capital de sympathie. Mais ces occasions ne se fabriquent pas de toutes pièces.

Comment se mesure-t-il?

À ma connaissance, il n’existe pas de mesure objective et quantitative du capital de sympathie. Il s’agit plutôt d’une évaluation subjective à partir de manifestations plus ou moins tangibles. On peut faire le test en prenant pour exemple des personnalités du monde politique ou sportif. Sans pouvoir quantifier de façon précise le capital de sympathie de chacun, il est facile de déterminer qui en a plus que l’autre (quoique chez les politiciens, les sondages d’opinion publique peuvent constituer une mesure efficace).

Dans le cas du gestionnaire certains indices ne mentent pas. En voici quelques-uns :
- Ces décisions sont-elles contestées?
- Règne-t-il un climat de confiance et de respect dans son équipe?
- Peut-il facilement obtenir un effort supplémentaire lorsque les circonstances l’exigent?
- A-t-il l’adhésion et l’engagement des membres de son équipe?
- L’erreur est-elle une occasion d’apprentissage ou de réprimande?
- La délégation et la responsabilisation font-elles partie des valeurs de l’équipe?
- Comment est-il perçu de l’extérieur de son organisation?
- Lorsqu’il parle, est-ce qu’on écoute?

Comment se perd-il?

En matière de capital de sympathie, s’il s’acquiert au prix d’efforts soutenus, il peut toutefois se perdre en un rien de temps. Selon les circonstances évidemment, il suffit d’une décision malheureuse, d’une déclaration malencontreuse ou d’un geste irréfléchi pour détruire des mois ou des années d’efforts. Pour expliquer ce phénomène, j’aime bien l’expression anglaise « What have you done for me lately ?» qui se traduit un peu en ces termes : Qu’avez-vous fait pour moi dernièrement? On a beau bosser pendant des années, c’est du dernier coup dont on se rappelle. Toutefois, dans la très grande majorité des cas, le gestionnaire a suffisamment de capital de sympathie pour corriger l’erreur commise et reprendre sa route.

J’ai parlé plus haut de capital inhérent au poste ou à la fonction. Ceux-ci peuvent aussi contribuer à la perte de capital de sympathie sans que le gestionnaire y soit directement pour quelque chose. Prenons l’exemple d’une fermeture ou d’une réorganisation. Le gestionnaire peut être un simple exécutant mais aux yeux de ses employés, il représente la gestion et ne mérite donc plus leur confiance et leur respect.

Une fois perdu, peut-il être récupéré?

Ce n’est pas impossible mais ce sera très difficile. J’ai connu des gestionnaires qui n’avaient plus de capital de sympathie, donc plus de crédibilité et une réputation en lambeaux. La confiance et le respect n’y étaient plus, tant de la part de leurs employés que de leurs collègues. Vaut mieux alors quitter et se refaire une carrière ailleurs. Mais avant, une sérieuse remise en question s’impose car si les mêmes erreurs son répétées, elles mèneront invariablement au même résultat.

Le procès-verbal

2011-02-04T05:00:00.000-08:00

Je ne veux pas trop m’étendre sur le sujet mais il y a certains points que j’aimerais traiter et qui concernent non pas le procès-verbal lui-même mais ce que l’on en fait.

Premièrement, je dirais que la grande majorité des procès-verbaux ne sont pas rédigés de façon convenable. S’il existe plusieurs modèles, les éléments suivants devraient obligatoirement s’y retrouver :

- Le point ou sujet à discuter :
- Un compte-rendu succinct des discussions entourant le point ou sujet;
- Une désision ou mesure à prendre;
- Un responsable de cette décision ou mesure à prendre;
- Un délai pour l’exécuter.

Or, trop souvent :

1) Les points ou sujets ne correspondent pas à ceux énumérés sur l’ordre du jour. En raison d’une mauvaise gestion du temps par exemple, certains points ne sont pas abordés, faute de temps. Ou encore, d'autres points sont ajoutés par simple suggestion de l'un des participants.
2) Le compte-rendu est tout sauf succinct ou encore il ne contient pas assez d’information pour pouvoir y référer en cas de besoin.
3) Il n’y est fait aucune mention d’une désision ou mesure prise ou à prendre. Il se peut que le sujet n’amenait pas à prendre une décision encore faut-il que ce soit clair aux yeux des participants.
4) Les fameux « il faudrait » ou « on devrait » ne sont pas de mise. Un responsable doit être identifié et les attentes clairement signifiées.
5) Enfin, toute mesure à prendre doit avoir un délai d’exécution.

Deuxièmement, je dirais que la grande majorité des procès-verbaux ne servent pas aux fins pour lesquelles ils ont été conçus.

- On y fait rarement référence dans la gestion courante de l’organisation.
- Ils ne font pas l’objet d’un suivi rigoureux afin de s’assurer que les actions à prendre ont effectivement été prises.
- Les responsables, s’ils sont identifiés, n’ont pas toujours à rendre des comptes pour l’exécution des suivis.
- Les délais ne sont pas respectés.

Troisièmement, je dirais que l’impact d’une mauvaise gestion des procès-verbaux est plus important qu’on le pense.

- La réunion ou la rencontre pour laquelle le procès-verbal a été rédigé perd de sa pertinence. Avec le temps, il y a moins d’intérêt à y assister ou à y participer.
- Le manque de rigueur peut se répercuter sur d’autres aspects des opérations. S’il n’y a pas de reddition de comptes lors des réunions, pourquoi y en aurait-il pour au quotidien.
- La crédibilité et le leadership du gestionnaire peuvent être mis en cause. Si les bottines ne suivent pas les babines dans le cas des procès-verbaux, pourquoi en serait-il autrement dans d’autres circonstances.

Au cours de ma carrière, j’ai trouvé que les meilleurs procès-verbaux étaient ceux rédigés lors des rencontres patronales-syndicales. Tous les éléments dont j’ai parlé plus haut s’y retrouvaient. Et chaque partie avait intérêt à ce que l’autre donne suite aux décisions prises en commun. Les pires procès-verbaux étaient ceux rédigés lors des réunions aux plus hauts niveaux de la gestion. C’est comme si on faisait confiance à l’autre pour qu’il fasse ce qu’on pensait qu’il devait faire. Cette confiance était souvent mal placée et souvent, rien ne se faisait, sans grande conséquence d’ailleurs.

Un bon procès-verbal est un outil de gestion efficace. Il permet de focusser sur les vrais enjeux et peut également être un excellent moyen pour communiquer les intentions de la gestion à l’ensemble de l’organisation. Qui plus est, il demande très peu d’effort et permet d’accomplir beaucoup.

La communication, un art qui se perd?

2011-02-04T04:57:00.000-08:00

En discutant de communication avec des personnes de ma génération (les babyboomers), nombreux sont ceux qui pensent qu’il se fait moins de vrai communication aujourd’hui que « dans leur temps » bref, qu’on a perdu l’art de communiquer. Elles citent en exemple les jeunes qui s’isolent dans leur chambre avec l’ordinateur ou encore qui utilisent facebook et twitter au lieu de sortir rencontrer leurs amis. Et que dire des boîtes vocales que l’on substitue souvent à la personne au bout du fil. Sur le marché du travail, même son de cloche. On ne se parle plus, on s’écrit des courriels. Les patrons semblent de plus en plus distants, évitant les grands rassemblements et les réunions de gestion voire les rencontres individuelles. Perte de temps et d’argent diront certains. La communication se fait désormais via l’intranet et le web.

Pourtant, les moyens de communication n’ont jamais été aussi nombreux et variés. Grâce au système Skype par exemple, il est possible de parler à quelqu’un à l’autre bout du monde et de le voir sur son ordinateur en temps réel. Et c’est gratuit. Grâce au web, il est possible d’avoir de l’information sur à peu près n’importe quoi, 24 heures sur 24. Nous disposons maintenant de portables, de i phones, de i pads et de toute la panoplie des gadgets électroniques. Nos cellulaires sont devenus de vrais ordinateurs ambulants. On ne voit plus de limite à ce que la technologie peut faire pour faciliter la communication.

Alors, communique-t-on plus ou moins qu’avant? La communication entre personnes est-elle un art qui se perd? Sommes-nous plus ou moins informés qu’auparavant?

Cela dépend de ce l’on entend par communication et surtout, des attentes que nous avons par rapport à la communication. Commençons par convenir de ce qu’est la communication. Robert la définit comme « le fait de communiquer, d’établir une relation ». Voilà bien le sens que lui donnent les babyboomers. Pour eux, établir une relation est plus que transmettre un message, c’est créer un contact humain. Donc, au-delà du message, il y aussi la manière. Si personne ne conteste la croissance vertigineuse du volume d’information disponible, nombreux sont ceux par contre qui conteste la façon dont elle est rendu disponible. Alors c’est peut-être du côté du médium qu’il faudrait regarder.

Prenons l’exemple de la prolifération des répondeurs automatiques. De moins en moins d’entreprises ou d’organisations ont des téléphonistes. Il y a certes perte de d’interaction et de contacts humains alors qu’on leur préfère un menu avec choix multiples. Mais dans la mesure où nous obtenons l’information désirée, est-il si important de parler à ce que j’ai souvent appelé « un corps chaud »? Le répondeur est disponible en tout temps, ne prend pas de vacances et donne, sans défaillir et de façon tout à fait uniforme, le service pour lequel il est programmé. Dans le cas des téléphonistes, pour offrir le même niveau de service, il en faudrait trois par jour, 7 jours sur 7, avec tous les coûts afférents. Pour l’entreprise ou le service public, le choix est facile et surtout économique.

Les jeunes d’aujourd’hui n’ont pas connu se style de communication plus humain que préconisent les babyboomers. Ils ne sauraient faire la différence entre la communication d’il y a cinquante ans et celle qui se pratique maintenant, sauf peut-être au niveau des moyens. Non seulement ont-ils plus d’information à leur disposition mais celle-ci est disponible en tout temps.

Alors si nous avons plus d’information que jamais auparavant et plus de moyens que jamais auparavant pour la récupérer. Et si elle est déromais disponible 24 heures sur 24, c’est quoi le problème?

Il y a, selon moi, deux facettes au problème.

La première est humaine parce qu’effectivement, on peut se questionner sur la qualité du contact humain. Si la communication est plus vaste en terme de connexions (horizontalité), elle est également plus superficielle en terme de contenus (verticalité). Le face-à-face est effectivement plus rare, les gestionnaires préférant l’intranet et le web pour garder le contact. La relation devient plus mécanique et moins personnalisée. L’information est plus générale de nature et donc moins pertinente pour l’individu.

Les journaux sont un bon exemple de ce que j’avance. Des études poussées ont démontré qu’au cours des 30 dernières années, la longueur des articles et la qualité de la recherche ne cessent de diminuer. On substitue l’étendue (plus d’articles) au contenu (articles de fond). Un autre bon exemple : Twitter qui limite le texte transmissible à 40 caractères ou moins.

En ce sens, je crois qu’il y a effectivement une perte.

La deuxième est technologique. La technologie n’empêche pas les gens de se parler en personne. Ce sont les gens qui en décident ainsi. Si les babyboomers blâment la technologie pour ce qu’ils perçoivent comme une perte de qualité dans les communications, peut-être est-ce parce qu’ils n’ont pas encore pleinement apprivoisé ces nouveaux modes de communication. Devons-nous parler alors de résistance au changement ou de nostalgie?

Ceux qui embrassent les nouvelles technologies, quel que soit leur âge, vous diront qu’il serait ridicule de revenir en arrière. Peut-on imaginer par exemple un monde sans guichet automatique ou sans gestion électronique de nos comptes bancaires? Grâce à l’Internet, nous pouvons désormais gérer nos avoirs en temps réel partout dans le monde. Les façons de communiquer ont certes évoluées mais le résultat final, c’est-à-dire la bonne information, au bon endroit et en temps opportun, est nettement supérieur à tout ce que nous avons connu auparavant.

En ce sens, je crois que c’est un gain appréciable qui compense largement les quelques désagréments de la boîte vocale ou du répondeur automatique.

Alors que faut-il répondre aux babyboomers?

- Oui, la façon de communiquer a changé.
- Oui, la technologie remplace de plus en plus la personne en certaines circonstances, surtout pour les tâches répétitives ou pour transmettre des renseignements uniformes.
- Oui, la communication a tendance à se dépersonnaliser en devenant plus générale.

Mais,

- Il y a plus d’information disponible que jamais auparavant.
- Elle est disponible en temps réel en tout temps.
- Les avancements technologiques permettent de mieux communiquer à très grande distance.
- Le nombre interconnexions est illimité.
- Il est toujours possible d’établir le contact humain, pour autant qu’on le veuille et qu’on en fasse l’effort.

Le leader négatif

2011-02-04T04:55:00.000-08:00

Cette expression me vient d’un cours que j’ai suivi à l’Université Laval sur la dynamique de groupe. Depuis, j’ai cherché à trouver un synonyme moins « négatif » mais en vain. D’ailleurs la litérature sur le sujet utilise l’appellation leader négatif alors je vais m’en accommoder.

Là où ma réflexion diffère quelque peu de ceux qui ont également traité du sujet est peut-être dans la finalité du geste. Il est indéniable que le leader négatif aime s’en prendre à l’ordre établi et qu’il a, grâce à son intelligence et sa personnalité, un certain pouvoir d’attraction (par opposition à celui qui conteste l’autorité pour des motifs personnels - voir Autorité contestée). Toutefois, selon mon expérience et contrairement au saboteur (voir Saboteur), le leader négatif peut apporter une autre dimension en permettant d’opposer deux perspectives d’une même réalité. C’est du moins ce que j’ai remarqué à quelques reprises au cours de ma carrière alors que nous procédions à d’importantes transformations au sein de l’organisation.

Le leader négatif se fait en quelque sorte l’avocat du diable. Il présente des contre-arguments à ceux qui sont mis de l’avant. C’est le principe du yin (notion de passivité) opposé au yang (notion d’activité). Les deux ont leurs adeptes et chaque position peut se défendre. Il revient alors au gestionnaire de faire la part des choses, de présenter une position qui tient compte des arguments présentés et qui reçoit l’aval de tous. Certains diront que cette démarche occasionne des pertes de temps et crée des rivalités. Bien géré, ce choc des idées permet plutôt au groupe de faire une analyse pertinente et approfondie et de progresser.

Un leader négatif fait partie de votre équipe?

Je conviens que tous les leaders négatifs ne sont pas bons pour une organisation. Mais si celui que vous avez dans la vôtre s’impose davantage par sa personnalité forte tout en demeurant respectueux envers vous et ses collègues et si sa contribution fait avancer les dossiers alors il a sa place dans votre organisation. Mais vous devrez le garder à l’œil parce qu’il ne se gênera jamais pour donner son opinion. En contre-partie, il vous fera réfléchir avant d’agir et ça, c’est une bonne chose en soi.

Si, au contraire, le leader négatif fait à sa tête sans tenir ne compte de l’opinion des autres, qu’il ne cherche qu’à entraver le travail du groupe et que son seul motif est de vous mettre les bâtons dans les roues, alors il conteste votre autorité et une autre approche est à envisager.

Le procrastinateur

2011-02-04T04:53:00.000-08:00

Comme son nom l’indique, il a tendance à tout remettre au lendemain et à tout faire à la dernière minute. Même lorsque le travail à effectuer est important ou urgent, il trouvera le moyen de le remettre à plus tard. Sa condition n’est pas nouvelle. À l’école, il faisait toujours ses devoirs à la dernière minute. À la maison, les comptes sont payés à la date limite et les travaux ménagers effectués in extremis.

Au travail, même comportement. Le procrastinateur ne s’en fait pas plus qu’il faut pour les délais. C’est son modus videndi et il s’en accommode bien. Pour son gestionnaire et ses collègues par contre, c’est une toute autre histoire. Ils comptent sur lui pour livrer la marchandise, ce qu’il fait mais sans laisser de marge de manoeuvre aux autres. Dans une chaine de production par exemple, il ne se souci guère de la portion du travail des autres, pour autant que le sein soit fait avant la date prévu de livraison.

Ce type de comportement a deux conséquences négatives. D’une part, le nombre de travaux effectués en urgence augmente. Dans certains cas, il se peut que l’on doive faire du surtemps alors que normalement, ce ne serait pas nécessaire. D’autre part, le niveau de stress dans l’équipe aura tendance à augmenter parce que pas tous ont la même tolérance pour un retard potentiel.

Vous avez un procrastinateur dans votre équipe?

En dépit des apparences, il ne le fait pas exprès. C’est tout simplement sa façon de faire. Toutefois, pour l’efficacité et le bien-être de l’équipe, il doit changer. Mais ce problème ne peut pas être géré à la pièce. Il faut plutôt une approche globale et systématique. L’employé doit comprendre qu’il ne s’agit pas de cas isolés mais bien d’un problème de gestion du temps. Dans mes articles sur le sujet, je propose des pistes qui pourraient être envisagées par le gestionnaire et l’employé. Car il s’agit bien ici d’une gestion plus rigoureuse du temps et non d’un problème d’attitude ou de comportement.

Il faudra être patient parce que les habitudes de procrastination sont profondément encrées dans le subconscient des gens qui en sont affligés. Si l’employé représente quand même une valeur sûre pour l’organisation, le temps et les efforts investis en vaudront la peine.

Le saboteur

2011-02-04T04:50:00.000-08:00

Aussi appelé incendiaire, le saboteur en a contre vous, ses collègues de travail, l’organisation ou le système. Il peut avoir été un bon employé auparavant mais quelque chose a changé dans son environnement et plus rien ne va. Par exemple, on remarque ce type de comportement lorsqu’une organisation procède à un changement de cap important et que les règles du jeu changent au détriment de la personne concernée. Elle n’a plus le même pouvoir ni le même ascendant sur les autres. Pour retrouver le statu quo, elle est prête à tout.

Le saboteur est malheureux dans son travail et probablement dans sa vie. Tout est prétexte à la contestation, la critique ou au rechignage. Aucune solution ne lui convient. Il ne voit rien de bon au progrès, aux idées nouvelles et à la réussite parce qu’ils vont à l’encontre de sa vision des choses. Il tient la gestion en général et son gestionnaire en particulier responsables de sa condition.

Évidemment, il tente de se faire des alliés parmi ses collègues de travail. Il sème la zizanie et cherche constamment à miner l’autorité et la crédibilité de son gestionnaire. Au début, en raison de ses antécédents, son entourage aura tendance à être indulgent à son égard et essayer de lui faire entendre raison mais rapidement, il faut se rendre à l’évidence : cet employé est irrécupérable.

Un saboteur fait partie de votre équipe?

Vous aurez tenté de lui faire entendre raison, gentiment au début, puis avec des moyens de plus en plus sévères au fur et à mesure que la résistance se maintient ou augmente. Vous lui aurez clairement indiqué les conséquences de son somportement et de son attitude. Vous lui aurez donné le temps de revenir à des sentiments plus raisonnables. Vous l’aurez même orienté vers des ressources qui peuvent l’aider dans cette démarche.

Si rien ne change, il doit quitter l’organisation le plus tôt possible. Dans la mesure où il ne pourrait pas quitter aussi rapidement que vous le souhaiteriez, il faut alors tenter de l’isoler des autres membres de l’équipe en lui offrant de faire du télétravail ou une affectation dans une autre unité par exemple. Vous pouvez aussi l’aider à se trouver un autre travail ailleurs. De toute façon, il ne peut rester en place. Les moyens pris pour s’en débarrasser pourrait vous coûter cher mais le garder vous coûtera encore plus cher.

L’incompétent

2011-01-29T06:30:00.000-08:00

On espère toujours ne pas en avoir dans notre équipe mais éventuellement, l’employé incompétent peut en faire partie et exige une intervention de la part du gestionnaire. Je dis souvent que personne ne se lève le matin avec l’intention de mal travailler. Il y a des causes à l’incompétence et elles ne sont pas toutes reliées à la personne. Parfois ce sont les circonstances, parfois ce sont de mauvais choix de carrière, parfois ce sont des causes qui n’ont rien à voir avec le travail.

Quoi qu’il en soit, l’employé ne performe pas selon les attentes. En plus de son rendement déficient, il a un effet démoralisateur sur ses pairs, exige beaucoup de votre temps et affecte la rentabilité et l’efficacité de l’équipe. Pour ma part, si l’on tient compte des pertes de productivité et du temps que tous les intervenants doivent consacrer au dossier, j’estime que l’employé incompétent coûte jusqu’à trois fois son salaire. Il est donc important de régler rapidement le problème.

D’autre part, l’expérience m’a démontré que l’employé incompétent est souvent conscient de sa condition et qu’il souffre autant que son entourage. Il ressent la réprobation de ses collègues et la pression de devoir se conformer aux attentes. Dans un certain sens, il souhaite autant que tout le monde que l’on règle son cas.

Un employé incompétent fait partie de votre équipe?

S’il est vrai qu’un employé incompétent peut coûter jusqu’à trois fois son salaire, le remplacer peut aussi être très onéreux. C’est pourquoi il faut d’abord et avant tout connaître les raisons de son rendement déficient. S’il s’agit de facteurs externes à l’individu (problèmes à la maison, mauvais encadrement, pressions indues), il est possible, parfois avec l’aide d’autres intervenants, d’y remédier et de remettre l’employé sur la voie de la rentabilité. S’il s’agit de facteurs propres à l’individu (comportement ou attitude, formation, habiletés), le cas est plus complexe. Il faut alors monter un plan de redressement structuré et fixé dans le temps.

Quand faut-il le renvoyer?

Si la réhabilitation de l’employé est le résultat souhaité, il y a des limites aux investissements qu’on devrait être prêt à consentir pour y parvenir. Il y a un moment où il faut savoir lâcher le morceau et procéder au licenciement.

Tant au privé qu’au public, combien de gestionnaires ai-je vu refuser de gérer un cas d’incompétence ou jeter la serviette devant l’énormité de la tâche. Pourtant, une fois que le gestionnaire se met à la tâche, les bénéfices pour l’équipe sont immédiats et importants. Même si l’employé est encore dans l’équipe, ses collègues se sentent valorisés par le fait qu’on s’occupe des cas d’incompétence. Leur confiance envers le gestionnaire augmente, tout comme celle de ses patrons.

Le mouchard

2011-01-29T06:28:00.000-08:00

Dès qu’un événement se produit dans votre service, que vous soyez ou non au courant, le mouchard (ou délateur) vient vous en informer. Il se donne comme mission de vous tenir au courant de tout ce qui se passe dans l’équipe, le bon et surtout le mauvais. Il y a deux raisons pour lesquelles il agit ainsi. Soit qu’il se sente utile à agir de la sorte, soit qu’il veuille attirer votre attention ou obtenir des faveurs.

Comme gestionnaire, le mouchard ne vous apporte rien de bon, au contraire :

- Il contribue à créer un climat de méfiance et de suspicion dans l’équipe.
- Il vous inclut dans ses manigances et porte ainsi atteinte à votre réputation au sein du groupe.
- Il propage souvent des demi-vérités voire des mensonges.
- Il aime monter les uns contre les autres et semer la zizanie.
- Il cache parfois son incompétence ou son manque de productivité derrière des intrigues.

Ce type d’employé est très dangereux pour votre organisation. Il porte atteinte à votre crédibilité. Il mine la confiance des employés envers vous et envers eux-mêmes. Il a un impact très négatif sur le climat de travail et la bonne entente qui doit régner à l’intérieur de l’équipe.

Vous avez un mouchard dans votre équipe?

Il doit cesser ses activités de mouchard immédiatement. Et s’il ne change pas d’attitude, vous devez vous en débarrasser. La seule solution possible est le face-à-face où les préoccupations sont clairement expliquées, les attentes sont sans équivoques et le suivi rigoureux. L’équipe doit sentir que vous avez pris résolument le dossier en main et que ce type de comportement ne sera pas toléré. Dans le cas du mouchard, il ne doit jamais y avoir de compromis.

La majorité silencieuse

2011-01-29T06:26:00.001-08:00

Tous les théoriciens de la gestion s’entendent pour décrire la composition des groupe à l’aide d’une courbe en forme de cloche. À l’une des deux extrémités, on retrouve les employés plus forts alors qu’à l’autre on retrouve les employés plus faibles. Et entre les deux, il y a des employés aux compétences et habiletés variables mais acceptables. C’est là qu’on retrouve généralement la majorité silencieuse.

On l’appelle ainsi parce que, comme son nom l’indique, elle ne se manifeste guère sur l’ensembe des sujets et questions qui devraient pourtant la préoccuper. Elle préfère plutôt demeurer silencieuse sauf, bien sûr, dans les cas extrêmes. Et même là, si un leader se manifeste, elle lui laissera toute la place, se contentant de suivre le courant.

Parce que c’est effectivement ce que la majorité silencieuse fait, elle suit le courant. Le gestionnaire imprime une certaine orientation ou direction à l’équipe et, dans la mesure où cette direction ou orientation se situe à l’intérieur de paramètres acceptables, la majorité silencieuse emboîte le pas.

Donc, si elle ne se manifeste guère, c’est à tous les niveaux. Autant elle accepte sans rechigner la vision du gestionnaire, autant elle ne contribue pas à son élaboration. Mais attention, la majorité silencieuse demeure branchée et comprend les grands enjeux. Elle décide tout simplement de demeurer à l’écart du processus décisionnel.

Que faire avec sa majorité silencieuse.

Tous les groupes tant soit peu importants ont leur majorité silencieuse. Elle est peut-être moins loquace mais ceux qui la composent sont compétents. S’ils interpellent moins le gestionnaire que les employés forts ou faibles, ils représentent quand même la majorité de son équipe. Le gestionnaire serait donc mal avisé de ne pas en tenir compte lors de la prise de décision. Car si la majorité silencieuse contribue peu au débat, elle en ressent le plus les impacts. Qui plus est, tout projet ou initiative ne peut procéder sans son consentement. « Qui ne dit mot concent ». Oui mais pas dans le cas de la majorité silencieuse.

Le sociable

2011-01-29T06:24:00.000-08:00

L’employé sociable est facile à reconnaître. Il a toujours une tasse de café à la main. Il se promène de bureau en bureau pour faire un brin de jasette avec tout le monde. Vous connaissez tout de sa vie personnelle, des résultats sportifs de la dernière fin de semaine et des grandes nouvelles intéressantes mais peu importantes. Il ne travaille pas pour gagner sa vie. Il travaille pour élargir son cercle d’amis.

Plutôt érudit et ayant la parole facile, il peut vous entretenir d’un sujet aussi longtemps que vous le laisserez faire. Si vous en avez assez et que vous lui demandez de vous laisser travailler, il se trouve une autre victime. Étonnamment, en dépit de ses activités non professionnelles, il réussit à faire son travail. Le problème, c’est qu’il empêche tous les autres de faire le leur.

Mais, parce que dans le fond, c’est une bonne personne, on a tendance à être tolérant envers l’employé sociale. Après tout, lorsqu’il a de vraies activités sociales, n’est-il pas celui qui se porte volontaire pour les organiser et les animer. Sans doute se sentirait-il plus à l’aise dans un camp de vacances ou une station balnéaire mais bon, il doit gagner sa vie.

Si, du point de vue des relations interpersonnelles, l’employé sociable ne cause pas de problème, il en va tout autrement de la productivité de l’équipe. Car à chaque fois qu’il dérange, non seulement ne fait-il pas son travail mais il empèche également l’autre de faire le sien. En bout de ligne, c’est le travail de tout le monde qu’il perturbe et c’est le rendement de toute l’équipe qui en souffre.

Vous avez une employé sociable dans votre équipe?

Ce n’est pas la fin du monde mais il faut quand même trouver une solution à ses déambulations. Lui fixer des objectifs plus ambitieux ou convenir avec lui d’un horaire plus restrictif pourrait faire l’affaire. Le mieux serait de traiter du problème directement, face-à-face avec l’employé concerné. En lui expliquant l’impact de ses gestes, il comprendra. Après tout, l’employé sociable ne cherche qu’à
bien s’entendre avec tout le monde.

Autorité contestée

2011-01-29T06:22:00.000-08:00

Que ce soit à tord ou à raison, il est possible qu’au cours de votre carrière de gestionnaire, votre autorité soit contestée. Le réflexe naturel serait de confronter le ou les contestataires dès qu’ils se manifestent et de remettre les pendules à l’heure sur le champ. S’il est vrai qu’il faut agir avec diligence en de pareilles circonstances, la prudence est quand même de mise afin d’éviter de toucher la mauvais cible ou d’exacerber une situation déjà délicate.

Il existe une multitude de raisons pour lesquelles votre autorité pourrait être contestée :
- Vous avez pris une décision qui s’avère impopulaire ou controversée.
- Vous avez réprimandé ou blâmé un employé et il ne l’accepte pas.
- Vous posez un geste qui occasionne une perte chez un ou plusieurs employés. Il peut s’agir d’une perte d’emploi, de privilèges ou encore une rétrogradation.
- Vous et un collègue êtes engagés dans une lutte de pouvoir.
- Un collègue qui a postulé pour le même poste que vous devient votre employé.
- Un employé ou un collègue ne peut tout simplement pas vous blairer.
- On ne comprend tout simplement pas ce que vous faites.

La contestation peut être tacite, c’est-à-dire qu’elle ne se manifeste pas par des gestes concrets mais plutôt par des omissions, ou explicite, c’est-à-dire qu’elle est visible et mesurable. Dans l’un ou l’autre cas, elle peut se manifester sous plusieurs formes :
- Mutisme : la personne ne vous parle plus et se replie sur elle-même.
- Délinquance : la personne ne respecte plus les consignes (retards, absentéisme, tenue vestimentaire, etc.).
- Sabotage : au lieu de s’attaquer à vous directement, la personne s’attaque à ce que vous faite. Tout est sujet à critique ou commentaire négatif.
- Mutinerie : non seulement la personne conteste-t-elle votre autorité, elle essaie sournoisement d’amener les autres à penser comme elle.
- Révolte : la personne profite de chaque occasion pour contester ouvertement votre autorité.

Sans vouloir généraliser, le contestataire exhibe certains comportements types :
- Il cherche des appuis, soit chez ses collègues, chez les vôtres, chez vos supérieurs voire à l’extérieur de l’organisation.
- Il croit sa démarche raisonnable et justifiée. Même si son argumentation est faible ou incomplète, il est persuadé d’avoir tous les éléments pour appuyer ses dires.
- Il se comporte en victime. Il est persuadé qu’on lui a causé un tord considérable et que vous en êtes seul responsable.
- Il est manipulateur. Il ira jusqu’à modifier, contourner ou éliminer des faits pour appuyer son point de vue.

Que faire quand notre autorité est contestée?

Chaque cas est différent et exige une approche à la mesure de la sévérité et de l’ampleur de la contestation.

1) Ne faites pas semblant que le problème n’existe pas. Il est bien réel et si vous l’ignorez, il finira par avoir votre peau.
2) Je le dis et le le répète sans cesse, prenez le temps de penser avant d’agir. Très rares sont les situations où il faut absolument intervenir sur le champ. Mieux vaut faire une analyse, si restreinte soit-elle, poser un diagnostique, même imparfait, et procéder de façon systématique.
3) Évitez de généraliser. Visez plutôt à circonscrire l’incident. Le contestataire est souvent bruyant et donne l’impression d’avoir le haut du pavé mais en réalité, il a très peu d’appui. Il veut attirer l’attention et des appuis. Ne lui en donnez pas l’occasion.
4) Déterminez la vraie cause de la contestation. Souvent, on soigne les symptômes plutôt que la maladie. Par exemple, au lieu de vous contester, l’employé délinquant être peut-être en train d’appeler à l’aide pour des problèmes qu’il vit à l’extéreur du lieu de travail.
5) Si vous le jugez nécessaire, montez-vous une équipe. Votre patron, le service des ressources humaines, le contentieux, les responsables de programmes d’aide aux employés et des ressources externes spécialisées en gestion de conflit de travail peuvent en faire partie. Ces gens pourront vous donner avis et conseils et valider votre démarche.
6) Faites-vous un plan d’action. Déterminez les mesures à prendre, les personnes impliquées et les échéances à respecter. Une fois en marche, exécutez-le jusqu’au bout. Ne laissez pas une baisse de tension vous dévier de votre route. Il se peut que ce soit une tactique de la part du contestataire.
7) Prenez le temps de communiquer. Mais évitez de tomber dans la subjectivité et l’émotivité. Restez-en aux faits. Ils sont incontestables.
8) Tirez les leçons qui s’imposent. Qu’elle soit justifiée ou non, la contestation est bein réelle et mérite qu’on en détermine les causes. Enuite, comment fait-on pour éviter qu’elle ne se reproduise?

Trop souvent, quand notre autorité est contestée, on le perçoit comme une attaque personnelle. Pourtant, même si on se sent visé, c’est en dépersonnalisant la situation et en la traitant de façon systématique et objective qu’on arrivera à rétablir le cours normal des choses.

Y a-t-il des cas où l’autorité peut être légitimement contestée?

J’en vois deux : lorsqu’on vous demande de faire quelque chose de moralement inacceptable ou d’illégal (ça ne m’est jamais arrivé), lorsqu’on vous demande de faire quelque chose qui va à l’encontre de vos valeurs (ça m’est arrivée une fois et j’ai dû quitter mon emploi). Parce que même si, à vos yeux, votre contestation est légitime, on ne vous donnera pas nécessairement raison pour autant. Donc, avant de contester, vous devez être prêt à aller jusqu’au bout et en assumer les conséquences.

Étude de cas no 12 - Réponse

2011-01-29T06:19:00.000-08:00

L’employé qui dérange

Rappelons les choix qui s’offrent au gestionnaire :

1) Faire une analyse approfondie de la situation et soulever la question lors d’une prochaine réunion de service.
2) Demander aux employés que Paul dérange et gentiment lui demander de retourner à son poste de travail.
3) Prendre en note ses écarts de conduite et le confronter lorsque la preuve est accablante.
4) Rencontrer Paul pour comprendre ses motivations et convenir d’une démarche pour revenir à la normale.
5) Parce qu’il est un bon employé apprécié par ses pairs, ne rien faire afin de ne pas offusquer Paul.

L’analyse approfondie est certes nécessaire. D’ailleurs, je recommande toujours de penser avant d’agir. Mais il faut savoir quoi faire avec les résultats. Combien de gestionnaires ai-je vu appliquer la solution donnée en 1) par peur d’avoir à confronter un employé. Ils empruntent plutôt la voie de l’anonymat et préfèrent impliquer tout le monde au lieu de traiter avec la personne concernée. Ainsi, au lieu de circonscrire le problème, ils l’étendent à toute son équipe, au risque de créer un mécontentement général.

Il n’est jamais recommandé d’impliquer les employés dans la résolution d’un problème essentiellement de relations de travail. Ils s’attentent à ce que le gestionnaire règle ce genre de problème. L’approche inquisitoire proposée en 3) n’est pas non plus recommandée, à moins d’avoir affaire à un cas extrême où des preuves concrètes sont nécessaires.

La solution en 4) est celle que je prévilégie. Elle limite l’ampleur du problème, elle offre une solution adaptée aux circonstances et elle réduit les chances de récivive. Selon les sensibilités de Paul, tout est dans la manière.

Enfin, la solution en 5) en est une que l’on voit également trop souvent. Ne rien faire déculpabilise Paul et met encore une fois le fardeau de la solution sur les épaules des employés.

Étude de cas no 12 - L’employé qui dérange

2011-01-29T06:12:00.000-08:00

Paul est un bon employé. Il arrive au travail à l’heure et atteint constamment ses objectifs. Mais voilà, que ce soit en raison de sa nature sociable ou par manque de motivation, Paul quitte souvent son poste pour aller parler avec ses collègues. Il les entretient de tout et de rien, le sujet n’étant habituellement pas relié au travail.

Qui plus est, lorsque l’occasion se présente, Paul allongera sa pause-café et sa pause-repas pour continuer la conversation. Quelques employés vous informent que parfois Paul les dérange mais que ce n’est pas grave et que de toute façon, Paul est tout de même apprécié. Comme gestionnaire, vous avez remarqué les agissements de Paul mais n’y avez par trop porté attention. Maintenant, l’impact commence à se faire sentir non seulement sur les autres employés mais sur le rendement du groupe.

Comment allez-vous résoudre ce problème?

1) Faire une anlayse approfondie de la situation et soulever la question lors d’une prochaine réunion de service.
2) Demander aux employés concernés de faire comprendre à Paul de retourner à son poste de travail.
3) Prendre en note ses écarts de conduite et le confronter lorsque la preuve est accablante.
4) Rencontrer Paul pour comprendre ses motivations et convenir d’une démarche pour revenir à la normale.
Parce qu’il est un bon employé apprécié par ses pairs, ne rien faire afin de ne pas offusquer Paul.

Le leader

2011-01-29T06:08:00.000-08:00

Rappelons les principales qualités du leader : vision, détermination, action, abnégation, écoute, engagement, motivation et créativité. Le leader dans une organisation n’a pas besoin d’en être le gestionnaire ou l’un des superviseurs. Il peut s’agir d’un employé comme les autres mais qui exhibe des qualités de leadership.

Le leader partage votre vision, y contribue et s’en fait le promoteur tant à l’interne qu’à l’externe. Il parle par ses actions plus que par ses mots. Il n’aime pas être à l’avant-scène, préférant laisser la place aux autres. Non seulement fait-il preuve d’une grande écoute, ses collègues se confient volontiers à lui. Il est discret mais fait en sorte que les messages importants ne se perdent pas. Très motivé, il cherche non seulement sa réussite mais celle de l’équipe toute entière. Le leader a besoin de défis, c’est ce qui le motive. De son propre chef, il n’hésitera pas à prêter main-forte et à donner de son temps. Ce qui distingue le plus le leader de ses collègues, c’est sa valeur ajoutée. Quel que soit l’initiative ou le projet, il est partant et lui consacrera toutes ses énergies. Parce qu’il est doté d’une grande créativité, il aidera à pousser la réflexion toujours plus loin afin d’obtenir le meilleur résultat.

Vous avez un leader dans votre équipe?

Le leader est sensible à vos besoins. Soyez-le aux siens également. S’il n’est pas votre relève, il sera celle de quelqu’un d’autre. Il est donc important de l’appuyer dans son cheminement de carrière, que ce soit au niveau de sa formation ou de ses apprentissages. Soyez prêt à investir en lui, il vous le rendra bien. Certains gestionnaires perçoivent le leader comme une menace. Si c’est votre cas, c’est vous le problème, pas lui. Et s’il venait à partir, vous perderiez l’un de vos plus précieux collaborateurs.

Le travailleur autonome

2011-01-13T06:13:00.000-08:00

Lorsque j’ai entrepris la rédaction de mes articles sur la gestion, de toute évidence, je visais le gestionnaire, quelque soit son niveau de supervision. On m’a toutefois fait remarquer que la grande majorité de mes articles pouvaient également s’appliquer au travailleur autonome. Je vais donc tenter de contextualiser mon approche en tenant compte de cette perspective.

Si le travailleur autonome n’a pas à gérer directement des ressources humaines, il doit par contre entretenir des relations plus ou moins étroites avec une foule d’intervenants. En cela, la dynamique des relations interpersonnelles et organisationnelles est certes différente mais les règles qui la régissent demeurent essentiellement les mêmes. De plus, s’il n’évolue pas à l’intérieur d’une structure hiérarchique, il doit par contre composer avec une struture d’interactions et de rapports de force.

Aussi, les outils qu’il utilise pour gérer sa nano entreprise sont les mêmes que ceux du gestionnaire ou du cadre, seuls les volumes changent. De plus, le travailleur autonome qui veut connaître du succès doit s’astreindre à la même réflexion stratégique et à une planification aussi rigoureuse quoique moins élaborée. Mais elles sont aussi importantes.

Enfin, au même titre que les gestionnaires et cadres, le travailleur autonome a accès à des réseaux qu’il doit lui-même se constituer et entretenir. Il devra d’ailleurs y consacrer temps et effort, ce qui est moins évident lorsque l’on génère soi-même nos revenus.

Là où il y a des différences notables, c’est au nivau du processus de prise de décisions et de l’impact de celles-ci. Compte tenu de la taille de son entreprise et des leviers à sa disposition, le travailleur autonome dispose de moins d’options mais a une plus grande marge de manœuvre. Il n’a pas de conseil d’administration ni de superviseur à convaincre. Ses décisions sont sans appel et, si les circonsatnces le justifient, il peut changer de cap sur le champ pour s’adapter à une nouvelle réalité.

Lorsque j’étais au Bureau de la traduction, la plupart de mes relations avec des entrepreneurs du secteur privé l’étaient avec les travailleurs autonomes, des traducteurs travaillant seuls dans leur maison. Voici les principales qualités que j’ai observées chez eux :

1) Passion pour leur travail. S’ils font ce qu ’ils font, c’est par choix. Alors ils s’y investissent corps et âme. Ils ne ménagent aucun effort pour parfaire leur art.
2) Souci de la qualité. Si la perfection n’est pas de ce monde, c’est quand même la quête perpétuelle du travailleur autonome. Il aura compris que la qualité de son travail est ce qui le différencie de ses concurrents.
3) Disponibilité. Soit parce qu’il ne veut pas perdre son client, au profit d’un concurrent, soit parce qu’il veut lui assurer un service hors pair, le travailleur autonome est souvent disponible 24 heures par jour, 7 jours sur 7.

Mais voici également les principales lacunes que j’ai observées chez ceux et celles qui ont le statut de travailleur autonome :

1) Manque d’organisation. Il y a certes des degrés de désorganisation mais règle générale, le travailleur autonome passe plus de temps à produire et à livrer qu’à organiser. Il en résulte souvent un fouilli administratif et les pertes d’efficacité qui s’y rattachent.
2) Manque de soutien. Trop souvent, le travailleur autonome ne développe pas ses réseaux ou ne s’associe pas des partenaires ou des ressources externes qui pourraient rendre sa vie plus facile et surtout plus efficace (comptable, fiscaliste, soutien admiistratif). À faire tout lui-même, il en a souvent pas la compétence ni le temps.
3) Sens des affaires déficient. Que ce soit au niveau de sa comptabilité, de ses relations avec la clientèle ou de la gestion courante de son entreprise, si petite soit-elle, le travailleur autonome ne sait pas identifier les opportunités ou les menaces. Il peut ainsi manquer de belles occasions ou encore faire des erreurs facilement évitables.

Comme son nom l’indique, si ce genre de travailleur est autonome, il ne travail pas pour autant dans un vacuum. S’intéresser à ce qui fait marcher son entreprise est aussi important que ce qu’il livre comme produit ou service.

La mobilité

2011-01-13T06:09:00.000-08:00

Selon moi, il y a deux types de mobilité. Le premier est la conséquence de l’avancement ou d’un changement de carrière. Il exige une capacité d’adaptation que je décris dans un article intitulé « rite de passage ». Le deuxième peut aussi être la conséquence de l’avancement ou d’un changement de carrière mais il implique un déplacement, souvent à grande distance. C’est de ce deuxième type de mobilité dont je veux traiter.

Car si du point de vue professionnel, la mobilité offre plus d’avantages que d’inconvénients, sur le plan personnel, elle peut sérieusement affecter non seulement la personne qui bouge, mais aussi celles qui bougent avec elle. J’ai vécu les deux types de mobilité. Lorsque j’étais à Ottawa, j’ai eu des promotions qui m’ont amené à changer d’organisation mais toujours dans la même région. Par contre, mon affectation en Allemagne et mes allées et venues entre Ottawa et Québec ont été une toute autre histoire.

Dans la mesure où il n’y a pas de déménagement, que le conjoint continue de vaquer à ses occupations habituelles et que les enfants, s’il y en a, continuent d’aller à la même école par exemple, l’impact est nul. Si, par contre, il y a déménagement, surtout sur de longues distances, alors entrent en jeu une foule de considérations dont il faut tenir compte.

La mobilité et le célibataire

C’est sans doute celle qui a le moins d’impact. Du point de vue affectif, les parents et amis sont certes tristes de vous voir partir mais partagent votre bonheur de pouvoir progresser dans votre carrière. Et avec les moyens de communication que l’on connaît, il est facile de garder le contact. La logistique est également plus simple. Après tout, le célibaraire n’a qu’à s’occuper de lui. Vivre quelque temps à l’hôtel ou dans les boîtes ne le dérange pas. Il pourra d’ailleurs rapidement se constituer un nouveau réseau d’amis et de contacts.

La mobilité et le couple

Chez la grande majorité des couples aujourd’hui, les deux conjoints travaillent. Chacun a une carrière bien établie avec d’intéressantes perspectives d’avancement. Sur le plan professionnel, la mobilité de l’un se fait donc souvent au détriment de l’autre. Du moins, c’est la perception. Pourtant, il est possible de concilier mobilité et carrière et d’en atténuer les effets néfastes sur le conjoint si l’on tient compte des principes suivants :

- L’employé qui est mobile ne demeure jamais bien longtemps en un seul endroit. Le déménagement est-il limité dans le temps? Si c’est le cas, il est possible qu’une prochaine affectation soit à l’avantage de l’autre conjoint.
- La distance a moins d’importance. Selon la durée et le lieu de l’affectation, le conjoint a-t-il besoin de déménager lui-aussi? Si l’affectation n’est qu’à quelques centaines de kilomètres, est-il possible de faire la navette en allongeant les fins de semaine par exemple?
- Le conjoint peut-il faire du télétravail? De plus en plus d’emploi peuvent être exercés à distance, pourvu que l’on ait les outils technologiques.
- À destination, le conjoint peut-il se trouver un emploi dans son domaine ou dans un domaine connexe? Parfois, l’employeur encourage la mobilité en facilitant le placement du conjoint.
- Peut-il profiter de cette affectation pour retourner sur les bancs d’école? Souvent, le conjoint profiter de l’occasion pour aller chercher un diplôme ou acquérir des connaissances dans une autre domaine.
- Les conjoints ont-ils bien mûri leur décision? C’est là que la matiruté du couple entre en ligne de compte. Car en bout de ligne, c’est une question de respect et de communication.

La mobilité et la famille

Lorsqu’il est question de mobilité, les enfants ajoutent un élément de complexité à une situation déjà délicate. Toute la notion d’équilibre travail-famille entre en jeu. Pour l’avoir vécu à plusieurs reprises, voici ce que j’ai retenu de mes expériences :

- En très bas âge (avant l’école), les enfants ne posent pas de difficulté particulière si ce n’est le logement qui doit accommoder plus de personnes et les services de garderie.
- En bas âge (jusqu’à 13 ou 14 ans) les enfants s’adaptent très bien à leur nouveau milieu et n’ont aucun difficulté à s’intégrer pourvu qu’on leur procure un environnement stable (école, quartier, vie de famille).
- Après 14 ans, les réseaux d’amis prennent de plus en plus d’importance et l’indépendance s’installe. La loyauté des adolescents est partagée entre leur famille et leurs propres amis et intérêts. Les déplacements deviennent plus difficiles. À un moment donné, que ce soit à cause des études ou pour toute autre raison, il faut accepter que les enfants ne suivront plus.

La mobilité fait désormais partie du paysage professionnel. Aucune sphère de l’activité humaine n’y échappe. Lorsque l’occasion se présente, on peut l’accepter ou la refuser, pouvu que ce soit pour les bonnes raisons.

Charge de travail

2011-01-13T06:06:00.000-08:00

Selon moi, il existe plusieurs mythes au sujet de la gestion de la charge de travail :

- Je n’ai jamais le temps de tout faire ce qu’on me demande.
- Je n’ai pas les ressources nécessaires pour accomplir mon mandat.
- Je n’ai pas le choix. Je dois faire des semaines de 70 heures.
- Je ne peux pas dire non.

Certains diront que ce ne sont pas des mythes mais bien leur réalité. Je leur répond qu’il ont besoin de se soumettre à un exercice de réflexion auquel je vous invite. Car s’il est vrai que la nouvelle réalité semble être de toujours faire plus avec moins, ni le gestionnaire, ni son équipe ne peuvent survivre à cette surenchère. Plusieurs fois au cours de ma carrière, j’ai été confronté à ce phénomène ou j’en ai été témoin. Voici quelques trucs pour s’en sortir :

1) Connaître son mandat

Peu importe ce que l’on fait, lorsqu’on perd le contrôle, il faut revenir à la base. Avec le temps, lorsque le gestionnaire se fait emporter par le courant du quotidien, il n’est pas rare pour lui de perdre de vue la raison première pour laquelle il est là. Il laisse les autres élargir son mandat et il accepte des responsabilités supplémentaires. Bref, il se laisse envahir par le travail des autres. En recentrant son action sur son mandat, il élimine l’accessoire et le superflu et reprend le contrôle.

2) Faire une planification rigoureuse

La grande majorité des gestionnaires qui sont dépassés par les événements ne savent pas comment planifier correctement, ou ne le font que sporadiquement. Une bonne planification ne se fait pas une seule fois par année. Elle est un processus continu qui permet de constamment arrimer les ressources disponibles aux tâches à accomplir. Lorsque les écarts deviennent trop grands et que les seuils de tolérance sont dépassés, il est temps de revoir sa planification.

3) Éliminer les pertes de temps

Les plus grands obstacles à la saine gestion de la charge de travail sont les pertes de temps. Il peut s’agir de quelques minutes à la fois. Mais lorsqu’on les accumule, elles deviennent des heures et des jours à être occupé à ne rien faire. Citons en exemple les pauses-santé et les pauses-repas trop longues ou encore les conversations sans doute intéressantes mais peu importantes. Et que dire des réunions mal organisées ou mal gérées. Avec un peu de discipline et d’organisation, il est étonnant de voir combien de temps peut être récupéré dans une journée.

4) Faire du rééquilibrage

Les imprévus font partie de la vie du gestionnaire. Une bonne planification peut en réduire le nombre et l’impact mais il en restera toujours. Si c’est le cas et que la situation risque de perturber le cours normal des opérations, il fait procéder à un rééquilibrage des priorités. Trop souvent, le gestionnaire essaie plutôt d’insérer la nouvelle tâche entre celles qu’il a déjà. Il doit plutôt déterminer celles qu’il doit garder et celles que la nouvelle situation ne permet plus de réaliser.

5) Gérer l’offre de service

Les pressions sur la charge de travail ne proviennent pas toutes de l’interne. En fait, la majorité viennent de l’externe et en particulier du client.

6) Apprendre à dire non

Nous connaissons tous le vieil adage : À l’impossible, nul n’est tenu. Rien n’est plus vrai lorsque vient le temps de gérer sa charge de travail. En connaissant sa propre capacité et celle de son équipe, il est possible de dire non et surtout de le justifier. Une promesse à demi remplie est souvent pire qu’un refus. Au moins les parties savent à quoi s’en tenir.

7) S’évader

Il semble curieux de parler d’évasion alors que notre charge de travail exige souvent une présence accrue. Pourtant, le gestionnaire qui ne prend jamais de recul, qui ne s’élève jamais au-dessus des arbres pour voir la forêt, qui ne prend pas le temps d’excercer sa pensée stratégique, est condamné à s’enliser dans le quotidien. Notre charge de travail est dans un flux constant. Il faut prendre le temps d’en comprendre les origines, les opportunités et les menaces, et les perspectives d’avenir.

Le rite de passage

2011-01-13T06:04:00.000-08:00

L'un de vos collègues de travail est promu au poste de superviseur. Or, rien ne change vraiment. Il entretien toujours la même relation avec ceux qu'il doit maintenant superviser et il concentre la majorité de son temps aux mêmes tâches que celles d'avant sa promotion. Devant l'inconnu, l'instinct le pousse à retourner dans sa zone de confort.

Vous êtes vous-même promu à un poste ou encore vous changez d'organisation. Le doute s'installe: serai-je à la hauteur? Qu'est-ce que les gens vont penser de moi? Et si je fais des erreurs? Est-ce que j'étais prêt pour un tel changement?

Trop souvent, lorsqu'on passe d'un poste ou d'un niveau à un autre, on ne prend pas le temps de faire le deuil de son ancien poste avant de pleinement s'engager dans le nouveau. On hésite, on fait ce qu'on est habitué de faire. Il faut pourtant laisser aller l'ancien et embrasser le nouveau. Pour certains, cette transition est facile et immédiate. Pour d'autre, il faut y travailler. C'est ce que j'appelle le rite de passage.

Essentiellement, le rite de passage est un cheminement personnel au cours duquel on fait le deuil de ce que nous étions auparavant et où on commence à s'outiller pour les nouvelles fonctions qui nous attendent.

Voici quelques trucs qui pourront aider:

1) Créez de l'espace entre votre ancien boulot et le nouveau. Si c'est possible, prenez quelques jours de repos ou de vacances et profitez-en pour développer votre plan de match. Faites une liste des choses ou des comportements que vous devez abandonner ou adopter. Renseignez-vous davantage à propos du poste, de vos responsabilités et des attentes. Profitez-en pour vous perfectionner en suivant un cours ou en participant à un séminaire par exemple.

2) Parlez-en à votre entourage. Il est tout à fait normal d'être nerveux et anxieux. Parlez-en à votre conjoint, vos amis, des collègues de travail en qui vous avez confiance. Ils ont une perspective différente qui vous permettra peut-être de dédramatiser la situation.

3) Faites-vous confiance. Vous avez réussi toutes les étapes de sélection. Vos patrons vous font confiance et sont prêts à vous appuyer. Vous avez des qualités et des compétences qu'ils ont su reconnaître. Concentrez sur le positif.

4) Soyez franc et honnête avec vous-même et les autres. Les gens ne s'attendent pas à ce que vous changiez le monde du jour au lendemain. En reconnaissant que vous avez vos limites, les autres feront de même. Bref, ne partez pas en peur.

5) Trouvez-vous un mentor ou un coach. Que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, il y aura toujours quelqu'un pour vous conseiller. Ça pourrait être votre propre superviseur, une autre personne de l'organisation en qui vous avez confiance ou un ami qui est déjà passé par là.

6) Dans les premiers temps, accrochez-vous à de votre patron. Il vous a choisi donc, il veut que vous réussissiez. Il sait que vous traversez une période de rodage et d'apprentissage. Il est dans son intérêt que ça se passe le plus facilement et le plus rapidement possible. Profitez de ses conseils et de son accessibilité.

7) Respirez par le nez. Nous avons tous hâte de se lancer dans la nouvelle aventure. Nous voulons tous prouver ce dont nous sommes capable. Vous aurez amplement de temps pour le faire. Pour l'instant, il s'agit de partir du bon pied.

Au cours de ma carrière, j’ai connu des gestionnaires qui n’ont pas pris le temps de faire la transition. Un a quitté l’organisation, Un autre, qui occupait ses fonctions à titre intérimaire, s’est présenté au concours mais n’a pas eu le poste. Un dernier enfin, a préféré retourner dans ses anciennes fonctions d’expert parce qu’il ne se voyait tout simplement pas dans le nouveau poste. Quelles qu’en soient les raisons, sans rite de passage, les chances de succès s’amoindrissent.

Offre de service

2011-01-13T05:58:00.000-08:00

D’emblée, j’aimerais faire la distinction entre le document dans lequel une entreprise ou une organisation propose son offre de service et le concept d’offre de service qui consiste à arrimer la capacité interne avec la demande externe. Car si l’aboutissement d’une réflexion sur l’offre de service est un document ou une autre forme de présentation, le concept même de l’offre de service mérite qu’on s’y arrête d’abord.

Dans une entreprise ou une organisation, l’offre de service consiste à arrimer l’offre à la demande. Si la gestion de la charge de travail vise à trouver l’équilibre entre les ressources disponibles et les tâches à accomplir, l’offre de service vise le même but mais par rapport au client.

Ce que l’expérience m’a démontré, c’est que bon nombre de gestionnaires passent le plus clair de leur temps à gérer leur charge de travail plutôt qu’à examiner leur environnement et déterminer où devrait être leur positionnement optimal. Ainsi, même si la charge de travail est bien gérée, l’offre peut dériver et ne plus convenir au créneau ou au marché original.

L’autre phénomène que j’ai observé est celui de l’empilade ou de l’étalement des mandats. L’offre de service, qui au départ était bien arrimée au créneau ou au marché pour laquelle elle était destinée, augmente avec l’ajout de nouveaux produits ou services qui ont de moins en moins rapport avec le mandat initial. La charge de travail s’allourdit, les fonctions se diversifient et les employés ne savent plus à quel saint ou client se vouer.

Le gestionnaire qui ne surveille pas l’arrimage de son offre de service au créneau ou au marché visé risque de perdre sa capacité à respecter ses normes de service, à soutenir la concurrence et à maximiser son rendement. Si c’est le cas, il devrait se poser les questions suivantes :

1) Mon mandat et mon offre sont-ils synchronisés?
2) Ai-je accepté des tâches ou des fonctions qui ne cadrent pas avec mon mandat?
3) Est-ce que mon marché ou mon créneau ont changé et dois-je revoir mon offre?
4) Mon équipe travaille-t-elle à livrer l’offre de service?

Un mot sur l’offre de service comme telle. Il en existe d’innombrables modèles. Chacun a ses qualités et ses lacunes. Essentiellement, elle doit répondre aux critères suivants :

1) Elle contient l’information nécessaire pour que le client puisse faire un choix éclairé.
2) Le client peut facilement y trouver l’information qu’il cherche.
3) Elle est rédigée dans un langage que le client peut comprendre.
4) Elle contient des normes de services qui sont clairement énoncées.
5) Elle contribue à fidéliser le client.
6) Le médium convient au marché ou créneau visé.

Normes de service

2011-01-13T05:56:00.000-08:00

Les normes de service sont l’engagement que vous prenez à l’égard de votre client en ce qui concerne un produit ou un service que vous lui offrez. Elles servent à en définir la qualité, accroître la satisfaction du client, le fidéliser, et différencier votre offre de celle des concurrents.

Il existe déjà des instruments qui permettent d’établir des normes de service pour notre entreprise. Par exemple, nous connaissons tous la norme ISO. Son but est de structurer et de standardiser à l’échelle planétaire l’application de normes en gestion de la qualité. Toutefois, sa mise en oeuvre est à la fois complexe et coûteuse et peu de gestionnaires, sauf dans les grandes entreprises, sont prêts à se lancer dans cette aventure.

Alors comment fait-on pour se donner des normes de services efficaces qui demeurent quand même faciles à gérer?

Les normes de service sont fondées sur nos expériences passées, sur une évaluation de nos processus opérationnels et sur les objectifs auxquels nous aspirons. Pour en déterminer la nature et le nombre, voici quelques questions qu’il y a lieu de se poser :

1) Lorsque le client aquiert mon produit ou service, quelle expérience veut-on lui faire vivre?
2) Quels sont les principaux attributs du produits ou service que j’offre (apparence, fiabilité, robustesse, coût avantageux, facilité d’utilisation, etc.) ?
3) Parmi ces attributs, lesquels ont un impact direct sur l’expérience du client ?
4) Peut-on les traduire en normes quantifiables ou mesurables ?

Essentiellement, il existe deux types de normes : les explicites, parce qu’elles font l’objet d’un énoncé (délais, garantie, etc.), et les tacites, parce que si elles ne sont pas énoncées, elles revêtent quand même une grande importance aux yeux du client (satisfaction, bien-être, prestige, etc.). Prenons l’exemple de l’achat d’une voiture. Si les normes explicites ont davantage rapport avec la performance et l’entretien du véhicule, les normes tacites portent sur la plaisir de la conduite, l’image que la voiture projette et le sentiment de sécurité. Les deux types de normes contribuent à l’expérience du client.

L’accès à l’information et la concurrence ont sensiblement réduit le seuil de tolérance du client par rapport aux normes de service. Un seul écart, si minime soit-il, peut faire la différence entre le client satisfait et celui qui ne reviendra plus. Voici donc quelques conseils concernant l’application des normes de service :

1) Est-ce que je peux les respecter intégralement? Si ce n’est pas le cas, il y a lieu de les ajuster afin qu’elles puissent l’être. Sinon, le client se chargera de vous le rappeler.
2) Est-ce que je peux mesurer la conformité de l’entreprise par rapport aux normes de service? Ai-je les outils pour déterminer si je respecte ou non les normes et si le client est satisfait?
3) En cas de non conformité, puis-je rapidement apporter les correctifs nécessaires pour récupérer le client ou ma part de marché?

Combien d’entreprises ou d’organisations n’ont pas pris la peine de clairement énoncer leurs normes de service et d’en suivre leur application. Elles laissent au client le soin de le faire à leur place. Tôt ou tard, les parts de marché diminue, la satisfaction du client baisse et on a du mal à en connaître les raisons. Pourtant, il suffit d’examiner les liens entre l’offre et les attentes du client. Ce sont les normes de service.

Types d’employé

2011-01-13T05:54:00.000-08:00

Dans ma série d’articles sur les styles de gestion, j’esssaie de dégager des traits dominants chez les gestionnaires que j’ai rencontrés au cours de ma carrière. Le but de l’exercice est de faire prendre conscience de la présence de ces comportements dans notre environnement de travail et proposer une approche lorsqu’on s’y identifie soi-même ou lorsque l’on doit composer avec.

Dans cette série sur les types d’employé, je propose essentiellement la même approche afin que le gestionnaire confronté aux différents types de comportements dans son unité puisse mieux les comprendre, atténuer ceux qui nuisent au bon fonctionnement de son équipe et tirer partie de ceux qui, au contraire, contribuent à son succès.

S’il suffit d’observer les faits et gestes des individus pour en dégager des comportements dominants, il est plus difficile de mesurer ou de définir l’impact de ces comportements sur les interactions au sein du groupe. C’est ce que je tente de faire dans mes articles sur les comportements organisationels. Dans la mesure où rares sont les gestionnaires qui ont pleine liberté pour choisir chacun des membres de leur équipe, parvenir à trouver et garder l’équilibre entre ces différents comportements constitue sans doute le plus grand défi du gestionnaire d’aujourd’hui.

Selon ce que j’ai observé au cours des années, lorsque l’on parle de types d’employé, j’ai dégagé certains constats :

- Tous les groupes formés de façon aléatoire présentent les mêmes types de comportement.
- Les groupes où tous les employés ont le même comportement ne fonctionnent pas.
- Même si certains comportements sont plus désirables que d’autres, aucun ne peut vraiment dominer. C’est davantage une question de mixité.
- Les gestionnaires qui tentent d’embaucher des employés à leur image font fausse route.
- Fondamentalement, les gens ne changent pas. Un fois qu’ils ont adopté un type de comportement, il est quasi impossible de les faire changer.
- L’employé qui change de groupe ne change pas de comportement.

Ainsi, les gestionnaire d’expérience aura parfaitement compris les comportements exhibés par les membres de son équipe. Il en aura agencé les différents éléments de façon à créer des synergies et des complémentarités naturelles et de faire en sorte que les comportements organisationnels soient alignés avec la mission et le mandat de l’organisation.

Cette série d’articles sur les types d’employé suit le même modèle que celle sur les types de gestion. J’y expose des comportements dominants, reconnaissant d’emblée que l’individu peut être plus complexe. Mon analyse a surtout pour but de faire prendre conscience des forces et des faiblesses en présence dans un groupe et d’ajuster les comportements et les interactions en conséquence.

Le sage

2011-01-13T05:52:00.000-08:00

C’est sans doute l’un des plus importants membres de votre équipe. Je l’appelle la force tranquille parce qu’il n’a pas besoin de coups d’éclat pour faire passer son message. Il ne s’exprime pas souvent mais lorsqu’il le fait, les autres écoutent. Ses interventions sont souvent mises en contexte, équilibrées et pleines de bon sens.

Cette personne est de nature calme et posée. Même si la sagesse n’attend pas le nombre des années, elle a habituellement un certain âge et compte plusieurs années d’expérience au sein de l’équipe. Elle cherche le succès du groupe et est prête à y contribuer. Elle n’est pas carriériste, se satisfait de son sort et respecte l’autorité dans la mesure où on la respecte en retour et qu’on traite, elle et les autres, de façon équitable. Cette personne apporte vraiment un équilibre dans le groupe.

Le sage est un conseiller précieux et excellent collaborateur. S’il est convaincu du bien fondé de votre idée, il s’en fera le défenseur et servira d’agent multiplicateur au sein du groupe. Pour le jeune cadre, c’est l’éminence grise qui reste dans l’ombre et à laquelle on peut se confier en toute quiétude. Pour le gestionnaire aguéri, il peut servir de banc d’essai pour une nouvelle initiative par exemple. D’ailleurs, c’est le rôle qu’il adore jouer.

Si vous avez un sage dans votre équipe.

Comptez-vous chanceux car les sages ne courent pas les rues. Traitez-le avec le respect qu’il mérite et il vous rendra de précieux services. Mais n’essayez pas d’en faire votre bras droit ou un supervieur. S’il avait voulu assumer ces rôles, il y a longtemps qu’il y serait parvenu. Plutôt, assurez-lui votre appui et allez puiser dans sa sagesse chaque fois que l’occasion s’y prête. Il répondra toujours à l’appel.

Le vieux routier

2011-01-13T05:49:00.000-08:00

Il est là depuis toujours… ou presque. Il a vu neiger et il en a vu défiler des gestionnaires. Il fait un travail honnête, peut s’adapter mais résiste parfois au changement. Il cherche moins l’avancement ou la reconnaissance que la tranquilité et le statu quo.

Au début, il vous analyse et vous scrute, histoire de savoir à qui il a affaire. Il ne fera pas nécessairement les premiers pas mais si vous obtenez sa confiance, il vous montrera comment ça marche vraiment dans le groupe. Lors d’une réunion de service par exemple, il demeure silencieux, sauf peut-être pour vous dire, devant tout le monde évidemment, que ce n’est pas comme ça que les choses fonctionnent au sein du groupe, qu’on a déjà essayé de changer mais que ça n’a rien donné. C’est son ancienneté et sa connaissance intrinsèque de toutes les facettes de l’organisation qui lui donne sa crédibilité et une certaine prestance par rapport aux autres. Son ancienneté est importante à ses yeux et aux yeux de certains de ses collègues. Ainsi, il croit que son droit d’aînesse lui confère des avantages et le protège en cas d’écart de conduite. Bref, vous ne pouvez rien lui apprendre et il pense jouir d’une immunité quasi totale.

Si vous avez un vieux routier dans votre équipe.

Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Il est certes encrouté dans ses vieilles habitudes mais ses connaissances historiques pourraient vous éviter de répéter une erreur du passé. Il peut donc être un conseiller précieux pour autant que vous mettiez de l’eau dans son vin. S’il apprécie votre style de gestion, il sera un allié. Par contre, si vous ne répondez pas à ses critères, il peut se servir de son influence au sein du groupe pour faire obstacle à vos projets. De façon générale toutefois, il est un employé honnête qui ne cherche qu’à faire son boulot pourvu qu’on le laisse tranquille.

Fixer des objectifs de rendement

2010-12-13T10:44:00.000-08:00

Quel que soit le type d’emploi que l’on occupe, nous devons tous avoir des objectifs de rendement. En effet, il est difficile d’évaluer le rendement d’une personne si au départ on ne lui a pas fixé d’objectifs précis. Sans balises, les attentes de part et d’autre deviennent aléatoires et tout est sujet à interprétation. Or, si l’exercice de fixation des objectifs paraît simple en théorie, il l’est beaucoup moins en pratique. Voici d’ailleurs certaines commentaires que j’ai souvent entendus de la part de gestionnaires au moment de fixer les objectifs de leurs employés :

1) Je ne sais pas quoi leur fixer comme objectifs.
2) Avec les années, ce sont toujours les mêmes objectifs alors à quoi bon refaire l’exercice.
3) De toute façon, les conditions de travail changent en cours d’année et les objectifs ne sont plus valables au moment de l’évaluation.
4) Lorsque l’employé n’est pas d’accord avec les objectifs que je lui fixe, ça tourne souvent à la confrontation.

Le concept

Les objectifs de rendement sont à la base même du bon fonctionnement de toute organisation. Ils font partie du contrat qui lie l’employeur et l’employé et qui définie les attentes de l’un par rapport à l’autre pour une période donnée. Il faut comprendre que selon la perspective, ces attentes peuvent être minimales (du point de vue de l’employeur ou maximales (du point de vue de l’employé).

Les principes

Il existe quatre principes fondamentaux relativement à la fixation d’objectifs :

1) Ils doivent correspondre aux besoins de l’organisation. Ceux-ci peuvent être de nature opérationnelle (produire tant d’unités, respecter les délais) ou organisationnelle (donner de la formation, participer à un groupe de travail).
2) Ils doivent être réalistes et réalisables. En fixant des objectifs trop ambitieux ou encore pour lesquels l’employés n’est pas équipé, on risque le découragement et la démotivation.
3) Ils doivent être quantifiables. Tout est quantifiable pour autant qu’on sache bien définir la mesure.
4) Ils doivent être significatifs, c’est à dire que l’employé doit facilement faire le lien entre ses objectifs et ceux de l’organisation.

La démarche

C’est sans doute cet aspect de l’exercice de fixation des objectifs que bon nombre de gestionnaires maîtrisent moins bien. En effet, si l’établissement des objectifs ne se situe pas dans une démarche de gestion des ressources humaines structurée qui s’étend sur l’ensemble de la période, il a peu ou pas de valeur. Il donne d’ailleurs lieu aux commentaires mentionnés plus haut. Voici les cinq grands éléments de cette démarche :

1) Les objectifs doivent être fixés avant le début de la période visée et l’employé doit participer à l’exercice.
2) Tout au long de la période, le superviseur doit suivre l’évolution du travail de l’employé en fonction des objectifs et corriger le tir au besoin.
3) S’il y a des changements dans l’environnement de travail de l’employé, ses objectifs doivent être ajustés en conséquence.
4) À la fin de la période, l’évaluation du rendement doit porter sur les objectifs et être faite de façon rigoureuse et sérieuse.
5) En tout temps, le superviseur doit maintenir une bonne communication avec l’employé. Il ne doit pas y avoir de surprise au moment de l’évaluation.

Un exercice de fixation des objectifs bien rôdée et exécutée avec rigueur et discipline est valorisant, tant pour le superviseur que pour l’employé. Elle est la base d’une relation professionnelle respectueuse et productive.

Conférences téléphoniques

2010-12-13T10:42:00.000-08:00

Peu importe les raisons, il arrive que l’on soit obligé d’organiser une conférence téléphonique ou d’y participer. Un ou plusieurs participants sont donc au bout du fil. Au cours de ma carrière, je ne compte plus les fois où j’ai dû y avoir recours, surtout lorsque j’étais responsable d’une organisation dont les unités étaient réparties d’un bout à l’autre du Canada.

Lorsqu’il n’est ni physiquement ni financièrement possible de se réunir en personne aussi souvent qu’on le voudrait, les conférences téléphoniques permettent un contact humain et des échanges en temps réel. Pourtant, ces réunions virtuelles peuvent rapidement dégénérer en véritable cacophonie, surtout pour ceux qui sont branchés. Ils perdent alors vite intérêt, mettent leur appareil en sourdine et n’écoutent que d’une oreille distraite. Par contre, ce réunions peuvent être efficaces et productives pour autant qu’on respecte quelques principes de base :

1) Ponctualité. Habituellement, ces conférences ont lieu à des moments précis dans la semaine par exemple ou sont planifiées à l’avance. Il n’y a donc aucune excuse pour les retards. Si c’est le cas, en informer l’organisateur afin d’éviter les attentes inutiles.
2) Durée. Sans vouloir généraliser, les conférences téléphoniques ont souvent tendance à s’éterniser ou du moins à largement excéder le temps alloué. Un ordre du jour envoyé aux participants avant l’appel peut contribuer à en circonscrire la durée pour autant qu’on le suive à la lettre.
3) Documentation. Si l’un des points à l’ordre du jour porte sur un doucment, de grâce le faire parvenir suffisamment longtemps à l’avance pour que les participants aient le temps de le lire. Et si vous êtes l’un de ces participants, prenez-en connaisance avant la réunion et non pendant celle-ci.
4) Lieu. Pour réduire les bruits de fond qui nuisent à la concentration et à la qualité de la transmission, choisir un endroit calme, loin des sources de bruit.
5) Méthode. L’organisateur doit établir les règles du jeu et les faire respecter. Cette tâche est plus difficile qu’il n’y paraît car l’organisateur sera souvent appelé à intervenir au niveau du contenu. Mais sa première rsponsabilité est d’assurer le bon déroulement de la rencontre. Même si elles semblent évidentes, ces règles doivent être non seulement énoncées en début de conférence mais réitérées chaque fois qu’il y a écart de conduite :
- un seul intervenant à la fois,
- parler d’une voix claire et assez forte pour être entendue,
- aucune conversation secondaire,
- rester sur le sujet,
- limiter le temps d’intervention.
6) Respect et discipline. Lorsqu’on participe à une conférence téléphonique, tout est une question de respect et de discipline. Il incombe à chacun de respecter les autres participants et de se donner la discipline nécessaire pour en assurer le succès.
7) Procès-verbal. Les paroles s’envolent. Les écrits demeurent. Après chaque conférnce téléphonique, il faut rédiger un procès-verbal, surtout s’il s’est pris des décisions, afin d’assurer un suivi approprié.

La conférence téléphonique est un compromis. Pour des raisons géographiques ou financières, elle remplace souvent la réunion traditionnelle. Si elle est un compromis au niveau de la présence, elle ne peut l’être au niveau de sa substance.

Gestionnaire interventionniste

2010-12-13T10:41:00.001-08:00

Je l’avoue, il m’est arrivée d’adopter ce style de gestion. J’avais parfois cette mauvaise manie de gérer par le bas, c’est-à-dire qu’au lieu de laisser mes subordonnés assumer leurs responsabilités, ce dont ils étaient amplement capables, je ne pouvais m’empêcher de mettre le nez dans leurs affaires. Si mon but n’était pas de leur porter ombrage, le résultat était tout autre. Je donnais l’impression de ne pas leur faire confiance.

Contrairement au gestionnaire touche-à-tout, l’interventionniste ne sent pas le besoin de tout voir et de tout contrôler. Plutôt, il saisit les occasions qui se présentent pour faire avancer les choses. Ses intentions sont sans doute bonnes mais plus souvent qu’autrement, il court circuite la hiérarchie, perturbe les processus en place et déstabilise l’équipe. Bref, il dérange.

Poussé à l’extrême, le gestionnaire interventionniste peut causer une certaine fragilité parmi les employés qui se sentent presque obligés de faire valider tous leurs faits et gestes avant de poursuivre. De plus, parce que ces interventions sont aléatoires, il se développe également un climat d’incertitude et d’expectative quand au moment et au motif de la prochaine intervention.

Vous êtes un gestionnaire interventionniste?

Pensez avant d’intervenir. S’il est parfois nécessaire de contribuer son expérience, ses compétences ou son autorité à la résolution d’une problème, il faut aussi laisser les autres faire leur travail. Sans vous isoler, apprenez à garder une certaine distance. Si vous êtes un gestionnaire qui aime se promener sur le plancher, continuez de vous intéresser à ce que font vos employés mais évitez d’intervenir dans le vif du sujet. Pour le gestionnaire interventionniste, la modération a bien meilleur goût.

Vous avez un gestionnaire interventionniste comme patron?

Puisqu’il est habituellement animé de bonnes intentions, il sera assez facile de lui faire entendre raison. L’important est de lui faire comprendre l’impact négatif de son comportement sans toutefois le pousser à l’isolement complet, ce qu’il n’acceptera pas de toute manière. Plutôt, avec tact, diplomatie et patience, il est possible de faire évoluer son patron vers un style plus posé où chacun respecte les compétences et le champ de responsabilité de l’autre.

Gestionnaire nomade

2010-12-13T10:39:00.000-08:00

Ne le cherchez pas dans son bureau, il préfère se promener. Il n’aime pas la paperasse et encore moins la bureaucratie. Par contre, il aime beaucoup se retrouver avec des gens, échanger sur les dossiers de l’heure et chercher des consensus. Excellent communicateur, il crée des synergies, fait des rapprochements et suscite la discussion. Doté d’une mémoire prodigieuse, il peut emmagasiner des quantités importantes de données dans son cerveau parce qu’il ne transporte ni papier ni crayon.

Pour être efficace, le gestionnaire nomade sait s’entourer. Il a pris soin de construire autour de lui une structure qui s’occupera de l’intendance, le laissant libre de ses mouvents et de son temps. Tout de même discipliné, il exige beaucoup des autres et de lui-même. Par conséquent, s’il maîtrise toutes les facettes de son organisation, il concentre davantage ses efforts à développer le potentiel de son équipe. De nature spontanée et doté d’une grande énergie, il sait dynamiser, motiver et mobiliser par le contact personnel.

Le gestionnaire nomade est à son meilleur lorsqu’il interagit. Il mettra l’épaule à la route s’il le faut mais préfère habiliter les autres. S’il sait verbaliser, il sait avant tout écouter. Selon lui, la réalité se trouve sur le plancher et non dans les officines de la haute direction. Très apprécié des membres de son équipe, il l’est tout autant de ses pairs et de ses supérieurs.

Vous êtes un gestionnaire nomade?

Dans la mesure où votre itinérance ne devient pas une nuisance, poursuivez dans cette voie. Un leadership efficace s’exerce par l’exemple et l’action. De plus, le gestionnaire nomade garde constamment le doigt sur le pouls de l’organisation et peut ainsi rapidement intervenir au besoin. Par contre, tout ne se règle pas sur le plancher et il devra réserver du temps et de l’espace afin d’assurer une certaine intimité pour les dossiers qui exigent délicatesse et circonspection.

Vous avez un gestionnaire nomade comme patron?

Vous risquez de le voir souvent sur votre lieu de travail. Par contre, un rendez-vous dans son bureau est une autre paire de manches. Il faudra s’assurer que vous êtes à son horaire et qu’il ne l’oublie pas. Mais soyez sans crainte, la relation qu’il entretient avec vous est importante et il trouvera le temps. Si vous avez à échanger avec lui, soyez près parce que lui le sera. Car s’il est accessible, il n’aime pas perdre son temps. S’il n’aime pas prendre des notes, faites-le à sa place. Les paroles s’envolent, les écrits demeurent.

Gestionnaire vedette

2010-12-13T10:37:00.000-08:00

Le gestionnaire vedette aime se promouvoir. S’il est efficace et attentif, c’est parce qu’il y voit un intérêt pour lui et sa carrière. En toutes circonstances, il veut être le point de mire ou le centre d’intérêt. Généralement très bien mis, tout est conçu pour le mettre en valeur : ses vêtements, sa coupe de cheveux, sa posture, son élocution, même la disposition de son bureau, tout.

Le gestionnaire vedette est passé maître dans l’art de dire le mot juste au bon moment. Il possède toutes les expressions accrocheuses et à la mode. De commerce agréable, il sait s’adapter parfaitement à tous les auditoires et choisir ses tribunes, ce qui lui vaut une grande popularité.

De nature prudente, le gestionnaire vedette ne prendra pas de risque inutile. Par contre, il sait flairer la bonne affaire et s’y investira pour autant que ça lui rapporte. En cas de pépin, il a développé une aptitude à louvoyer entre les obstacles et les écueils si bien que l’échec lui colle rarement à la peau.

La loyauté du gestionnaire vedette est tributaire de ses possibilités de succès et d’avancement. Si une meilleure occasion se présente ailleurs, il n’hésitera nullement à larguer son équipe pour assutôt adopter la prochaine. C’est pourquoi il a souvent une longue feuille de route, ne restant jamais très longtemps à un seul endroit.

Vous êtes un gestionnaire vedette?

Parce que vous avez généralement beaucoup de succès, il vous est difficile de délaisser une formule qui marche. Toutefois, les gens et en particulier vos employés ne sont pas dupe de votre superficialité. S’ils sont prêts à vous suivre, c’est que vous leur apportez également du succès mais là s’arrête leur association. Reste à savoir si c’est ce que vous recherchez.

Vous avez un gestionnaire vedette comme patron?

Le gestionnaire vedette sait récompenser ceux qui contribuent à son succès mais attention, il choisit ses proches collaborateurs avec soin et il y a de grosses chances que vous n’en faisiez pas partie. Dans la mesure où l’équipe connaît du succès, il fait bon vivre avec un gestionnaire vedette mais gare à vous et à vos collègues si les choses tournent moins rondement. Si c’est le cas, il y a fort à parier qu’il se cherche déjà une nouvelle affectation.

Récompense et réprimande

2010-12-13T10:35:00.000-08:00

Si ces deux concepts sont aux antipodes, la façon dont le gestionnaire doit les traiter offre de nombreuses similitudes. Ils sont en quelque sorte les deux côtés d’une même médaille et c’est pourquoi j’ai décidé de les aborder en même temps.

Qu’il s’agisse de reconnaître la contribution d’un employé au succès de l’entreprise ou de relever un fait ou geste répréhensible qui nuit à la réputation de l’organisation par exemple, le gestionnaire doit s’en tenir à certains principes généraux :

1) Le fait ou le geste doit être lié aux fonctions ou responsabilités de la personne visée. Par exemple, le bénévolat à l’extérieur de l’entreprise est certes louable mais ne devrait pas être un facteur déterminant dans la remise d’une récompense.
2) Il doit s’agir d’un comportement hors norme. Habituellement, on ne récompense pas les gens et on les réprimande encore moins parce qu’il font leur travail. Il doit y avoir un écart significatif entre les attentes et le comportement observé. Les récompenses ou les réprimandes frivoles sont donc à éviter.
3) Qu’il s’agisse d’une récompense ou d’une réprimande, la personne visée doit en être informée le plus tôt possible. Si une récompense est toujours appréciée, même si elle arrive longtemps après le fait, la réprimande perd tout son sens après un certain temps. Dans l’un et l’autre cas, le fait ou geste doit être frais à la mémoire.
4) Une récompense ou une réprimande doit permettre à l’employé et à l’organisation de grandir. Il est facile de voir comment la récompense peut y contribuer. Dans le cas de la réprimande, elle doit servir de leçon ou de mise en garde et être une occasion de s’améliorer.

Là où le traitement de la récompense et de la réprimande diffère :

1) On comprendra que la finalité de la récompense et de la réprimande n’est pas la même. Si la première peut faire l’objet de réjouissances collectives, la seconde doit être traitée avec plus de circonspection. En effet, si l’employé méritant peut être cité en exemple, il n’est pas recommandé de le faire avec quelqu’un qui a fait un mauvais coup.
2) Certaines organisations ont des programmes de reconnaissance bien structurés. La récompense fait alors partie de la culture d’entreprise. De toute évidence, même s’il faut en suivre l’évolution, on ne peut pas ériger la réprimande en système.
3) Contrairement à la récompense et compte tenu de son impact potentiel sur le moral de l’employé et le climat de travail de l’organisation, la réprimande doivent faire l’objet d’un suivi beaucoup serré de la part du gestionnaire.

La récompense et la réprimande font partie intégrante des fonctions du gestionnaire. Bien gérées, elle peuvent contribuer à l’amélioration de l’ensemble de l’organisation. Négligées, elles peuvent susciter la grogne, l’insatisfaction et la démobilisation.

Tableau de bord et indicateurs de performance

2010-12-13T10:31:00.000-08:00

Une entreprise de haute technologie de la région de Québec, spécialisé dans les jeux vidéos, avait entammé un processus de réingénierie. Une personne, qui faisait partie de l’un des comités mis sur pied pour réaliser cette transformation, m’a demandé de lui produire un document de réflexion sur les indicateurs de performance.

Analogie

Pensons au tableau de bord d’une automobile. On y retrouve l’ensemble des principaux indicateurs de performance du véhicule. Ils permettent de déterminer s’ils fonctionnent à l’intérieur des paramètres prévus par le fabricant afin d’obtenir le rendement désiré. On aura remarqué que chaque indicateur comporte un seuil ou des seuils de tolérance. Par exemple, la jauge d’essence permet de déterminer combien d’essence contient le réservoir. Lorsque le niveau devient trop bas et qu’il y a risque de panne sèche, un voyant s’allume pour indiquer qu’il faut faire le plein.

Une définition
Les indicateurs de performance organisationnelle font partie des indices regroupés dans un tableau de bord de gestion qui indiquent le travail accompli par rapport aux objectifs fixés pour une organisation donnée (entreprise, institution, service).
Ces indicateurs sont utilisés pour mesurer la performance des ressources, des processus, des produits et des services et portent sur la qualité, la durée ou les délais et les coûts.

Indicateur vs objectif

Si l’objectif est généralement fixe (produire tant d’unités, respecter tel délai ou tel budget), l’indicateur introduit la notion de seuils établis par l’entreprise ou l’organisation, seuils qui permettent de déterminer son rendement par rapport à l’objectif. Ces seuils ont des niveaux de tolérance variables selon le degré de sensibilité aux écarts. Par exemple, on pourra accepter un plus grand écart par rapport aux coûts mais aucun écart par rapport au délai.

Pour mieux comprendre, reprenons l’exemple du tableau de bord. La vitesse permise sur une autoroute se situe entre 60 et 100 km/h. L’objectif est d’obtenir aucune contravention. Le seuil de tolérance supérieur est de 119 km/h. Dans la mesure où la voiture roule à moins de 119 km/h mais à plus de 60 km/h, le chauffeur n’aura pas de contravention. Le tachymètre permet de déterminer si le véhicule roule à l’intérieur des limites permises. Donc, si l’objectif est aucune contravention, l’indicateur de performance est de rouler à l’intérieur des limites et le tachymètre est l’instrument utilisé pour le mesurer. Le chauffeur n’a qu’à jeter un coup d’œil au tachymètre de temps en temps pour s’assurer qu’il est à l’intérieur des seuils de tolérance.

Établissement des indicateurs de performance

Il existe cinq principes de base pour l’établissement d’indicateurs de performance :
1) Ils doivent être réalistes et réalisables, c’est-à-dire qu’ils doivent être atteignables et qu’on dispose des moyens pour le faire.
2) Ils doivent être mesurables, c’est-à-dire qu’on doit pouvoir suivre leur progression et intervenir au besoin pour ajuster le tir.
3) Ils doivent être facile à comprendre, c’est-à-dire que tous les employés doivent pouvoir se les approprier.
4) Ils doivent être pertinents ou significatifs, c’est-à-dire qu’on peut facilement faire le lien entre l’indicateur et notre réalité.
5) Ils doivent être gérables, c’est-à-dire qu’ils doivent être en nombre suffisant pour évaluer la performance mais pas si nombreux qu’ils deviennent un fardeau administratif.

Il existe essentiellement deux approches pour l’établissement d’indicateurs de performance :
1) De haut en bas (du général au particulier).
2) De bas en haut (du particulier au général).

Dans l’un et l’autre cas, il faut faire en sorte que les indicateurs continuent de répondre aux cinq principes.

L’approche de haut en bas offre les avantages suivants :
1) Permet aux dirigeants de traduire leur vision dans la réalité de l’entreprise.
2) Permet aux niveaux inférieurs d’arrimer leurs propres indicateurs à ceux du niveau au-dessus.
3) Assure une uniformité des indicateurs et des mécanismes de mesure.
4) Rend leur gestion plus simple.

Les défis de l’approche de haut en bas :
1) Il faut s’assurer de donner dès le départ le bon ton. Trop d’indicateurs et on crée un monstre administratif. Trop peu d’indicateurs et on risque de ne pas mesurer les bonnes choses. Des indicateurs trop flous et l’exercice peut s’avérer inutile.
2) Il faut faire preuve de leadership. Les dirigeants doivent personnellement s’impliquer dans le processus et suivre chaque étape de son développement.
3) Il faut un suivi rigoureux. Rien se sert d’établir des indicateurs s’ils ne sont pas suivis et que rien n’est fait, le cas échéant, pour corriger une situation.

L’approche de bas en haut offre les avantages suivants :
1) En impliquant la base dès le début, elle sera en mesure de s’approprier davantage les indicateurs. La direction doit quand même faire preuve de leadership.
2) Il sera possible de déterminer s’il y a un écart entre les indicateurs souhaités par la base et ceux souhaités par la direction.
3) L’approche encourage le travail d’équipe et la collaboration.
4) Elle contribue à prendre conscience des rôles et responsabilités de l’ensemble de l’organisation et de leurs interactions.

Les défis de l’approche de bas en haut :
1) Les intervenants doivent être bien encadrés et solidement appuyés afin d’éviter les dérapages.
2) Les coûts associés à cette approche peuvent être plus élevés en raison du nombre d’employés impliqués.
3) Afin que les choses tournent rondement, on doit pouvoir compter sur une bonne logistique.
4) La communication revêt une importance capitale.

Le vert, le jaune et le rouge

Il existe plusieurs façons de représenter les indicateurs. Le tableau de bord d’un véhicule en compte plusieurs : des gauges, des voyants lumineux, des représentations numériques. Celle le plus couramment utilisée en gestion présente les indicateurs ombragés aux couleurs du feu de circulation soit le vert, le jaune ou le rouge.

Lorsque l’indicateur est au vert, l’activité mesurée se situe à l’intérieur des seuils de tolérance. Pour reprendre l’analogie de tachymètre, si le véhicule roule à 98 km/h, l’indicateur est au vert. La situation n’exige aucune mesure immédiate.

Lorsque l’indicateur est au jaune, l’activité mesurée est toujours à l’intérieur des seuils de tolérance mais s’approche des limites. Ce serait le cas par exemple si le véhicule roule entre 115 et 119 km/h. La situation n’exige aucune mesure immédiate mais fera l’objet d’une surveillance accrue.

Lorsque l’indicateur est au rouge, l’activité mesurée est à l’extérieur des seuils de tolérance. Par exemple, le véhicule roule à 125 km/h et il y a risque réel de contravention. La situation exige une action immédiate.

Il en va de même pour tous les indicateurs.

Un tableau de bord de gestion simple et bien monté (affiché chaque matin ou chaque début de semaine) permet à tous les membres d’une équipe ou d’une organisation de constater instantanément l’état de la situation pour une activité donnée ou l’ensemble des activités et de rapidement repérer celles qui méritent une attention particulière.

Les pelures d’oignon

Un autre analogie pour expliquer les différents niveaux de détails en matière d’indicateurs de performance. S’il est préférable de limiter le nombre d’indicateurs globaux, lorsque l’un d’eux est au rouge par exemple, il doit être possible de sonder l’organisation plus en profondeur afin de trouver la source du problème. Tel un oignon, on épluche les couches successives d’indicateurs qui deviennent alors de plus en plus précis et détaillés.

Validation et consolidation

L’établissement d’indicateurs de performance pour une équipe ou une entreprise est un processus qui exige patience et détermination.

Avec le temps, certains indicateurs s’avèreront de peu de valeur ou difficiles à mesurer. D’autres seront modifiés ou ajoutés.

Il faut prévoir une ou plusieurs étapes de validation, plus fréquentes au début, et un exercice de consolidation, habituellement mené pendant la deuxième année afin d’évaluer le chemin parcouru et la pertinence du tableau de bord et de ses différentes composantes. Ils seront ensuite mis à jour lors de chaque exercice de planification de l’organisation.

Le tableau de bord et ses indicateurs sont un moyen relativement simple de tenir tous les membres de l’équipe au courant de ce qui importe vraiment dans l’organisation.

Leadership

2010-12-07T11:32:00.000-08:00

Il y a quelque temps, ma soeur, qui demeure à Red Deer en Alberta, m'a demandé de l'aider à définir ce qu'est le leadership. Je lui ai préparé un document dont je reproduit ici de larges extraits. Sans doute y a-t-il plusieurs façons de définir ou de décrire le leadership. En, voici une.

What is leadership.

Over time, as I have matured as a person and gained experience, both in my professional and personal lives, my understanding and appreciation of leadership has evolved. If at first my perception of leadership was based on action and results, now I see it more as a reflexion of my values and principles and those that a responsible and competent manager is expected to uphold. I look at leadership the same way I look at other management qualities i.e., as an extension of myself and my fundamental beliefs.

In my view, a good leader has five main attributes.

Passion

A true leader has passion not only for his work but also for what his team is trying to accomplish. He strongly believes in his organization and the people who are part of it. He expresses this passion by mobilizing his team, communicating clearly and consistently, recognizing others, and investing time and energy towards common goals and objectives.

Vision

A true leader has the ability to rise above the trees and see the forest. He can look over the horizon and see the way forward. He learns from the past and is able to prepare his team for the future. He can translate current trends and issues into opportunities. Through analysis and strategic thinking, he can make the links between operational goals and his organization’s responsibilities, capacities, and potential.

Courage

Courage is not only about making the tough decisions. It’s about making the right ones. Managing resources and achieving results requires taking risks but in a responsible manner. The true leader understands his limitations and is willing to hire strong people to compensate for them. He readily accepts that he has made mistakes or errors. He learns from them and makes sure he does not repeat them. The courageous leader picks his battles. He is willing to sometimes stay in the background and let others move into the limelight.

Integrity

For the true leader, integrity encompasses several responsibilities. First and foremost, it is about upholding the values and principles that are an integral part of who he is as a person and as a leader. Ethical, professional, personal and people values are its corner stones. Integrity is also about respect, respect for others, respect for the organization and what it stands for but also respect for one’s self. Finally, integrity is about accountability, the ability not only to uphold but also to defend what you believe in.

Excellence

The true leader strives for excellence in everything he does. He maximizes performance by ensuring that his team has adequate tools and support. He maximizes results by harmonizing resources, systems, information, and work flows. He fosters growth through innovation and creativity. He minimizes losses by careful planning and judicious implementation. He encourages excellence in others through learning, training, and mentoring.

On a final note, I would say that these five attributes of the true leader are neither static nor frozen in time. They are expected to evolve as the organization itself evolves and requires a different blend of these leadership attributes. Adaptability and willingness to change are underlying qualities of a true leader.

Gestionnaire professeur

2010-11-17T07:40:00.000-08:00

Comme son nom l’indique, le gestionnaire professeur aime transmettre ses connaissances et ses expériences aux autres. Il cherche constamment à aider les autres à se surpasser. Il prend le temps de bien connaître les forces et les faiblesses des gens dont il a la charge. Avec le temps, il leur permet d’accroître leurs forces et d’en faire un usage judicieux. Il leur permet d’identifier leurs faiblesses et de travailler à les corriger. Souvent un expert dans son domaine, il ne cherche pas pour autant à utiliser ces connaissances pour dominer ou contrôler les autres. Il cherche plutôt à les partager afin que l’équipe toute entière soit plus performante. Il n’a pas peur de voir ses élèves le dépasser. Au contraire, il se réjouit de leur succès et les encourage à poursuivre leur cheminement.

Le gestionnaire professeur est un excellent mentor. Habile communicateur, il sait avant tout écouter. Si son but est de permettre à son équipe de donner sa pleine mesure, il veut également que chacun développe son plein potentiel. C’est pourquoi il sera particulièrement attentif aux besoins en formation et en apprentissage. Non seulement sait-il attirer les meilleurs employés, il sait comment les garder.

Si plusieurs gestionnaires aspirent à être de bons professeurs, peu y parviennent. Certains ne trouvent pas le temps, d’autres n’en ont pas la patience, d’autres encore n’y voient pas l’intérêt. Pour réussir, le gestionnaire professeur doit faire preuve d’une bonne dose de courage parce que la conjoncture économique, le climat de travail du moment ou les impératifs de service peuvent l’en y dissuader. Toutefois, sa vision et sa détermination finiront par triompher.

Vous êtes un gestionnaire professeur?

Il ne faut surtout pas lâcher ou se décourager. Les organisations ont besoin de gestionnaires comme vous. Si vous êtes peu nombreux, en revanche vous avez un énorme impact, surtout sur les gens qui vous entourent. Si la reconnaissance n’est pas toujours évidente, elle est pourtant bien réelle chez ceux qui auront profité de votre présence.

Vous avez un gestionnaire professeur comme patron?

Profitez-en! Il vous fera faire un bon bout de chemin, tant sur les plans professionnel que personnel. Puisqu’il est généreux de son temps, vous aurez amplement l’occasion de partager vos projets de carrière avec lui. Si l’un de vous devait quitter, ne perdez pas contact. Peut-être un jour vos chemins se croiseront-ils encore.

Gestionnaire expert

2010-11-17T07:39:00.000-08:00

Dans la plupart des organisations publiques ou privées, les promotions viennent le plus souvent de l’intérieur. Cette pratique est tout à fait normale puisque la personne a déjà fait ses preuves, a déjà démontré une grande loyauté envers l’organisation et connaît bien son fonctionnement et sa raison d’être. Ainsi, avec le temps, l’expert devient superviseur, puis gestionnaire, puis directeur, et ainsi de suite. Il y a certes de très belles histoires à propos de personnes qui ont commencé au bas de l’échelle et qui ont gravis tous les échelons pour devenir premier dirigeant de leur entreprise.

Le gestionnaire expert possède de grandes qualités. Il aime son domaine d’expertise et ceux qui en font partie. Il est perfectionniste de nature et veut que le travail soit bien fait. Il n’hésite pas à se salir les mains pour résoudre un problème technique ou opérationnel. Par contre, une fois superviseur ou gestionnaire, il ne peut s’empêcher de retourner dans sa zone de confort, celle d’expert, soit parce qu’il n’a pas entamé ou complété son rite de passage, soit parce qu’il préfère tout simplement les fonctions d’expert à celles de gestion, soit parce qu’il manque la formation et les outils nécessaires pour se sentir à l’aise comme gestionnaire.

Le gestionnaire expert est à l’aise dans les petites équipes où l’accent est mis sur le contenu, où de nouveaux employés qui ont besoin de formation ou encore dans celle hautement technique. Il est moins à l’aise dans les postes où il perd contact avec son domaine d’expertise ou encore dans les organisations où il faut gérer les personnes et non leur spécialité.

Vous êtes un gestionnaire expert?

Votre connaissance du domaine et de l’organisation ainsi que votre crédibilité auprès de vos collègues sont des atouts. Si vous voulez réussir comme gestionnaire, vous devez faire la transition entre l’expert et le gestionnaire. Si vous en êtes incapable, un retour à vos anciennes fonctions serait sans doute la solution la plus souhaitable pour vous et vos enployés.

Vous avez un gestionnaire expert comme patron?

S’il est très utile pour résoudre vos problèmes techniques, il l’est moins pour s’occuper de vos autres besoins comme employé. Selon les circonstances, il y aura lieu de le guider dans sa démarche ou à tout le moins lui faire prendre conscience de ses autres responsabilités comme gestionnaire. Si ce n’est pas naturel chez lui, il est par contre tout à fait disposé à suivre la voie que vous lui aurez indiquée.

Gestionnaire visionnaire

2010-11-17T07:37:00.000-08:00

Le gestionnaire visionnaire rayonne. Il est parfaitement à l’aise dans son milieu et en a pleinement intégré toutes les composantes, grandes et petites. Enthousiaste et motivé, il voit les opportunités avant les autres et a une grande facilité à les communiquer à son entourage. Excellent communicateur, il consacre beaucoup de son temps à essayer et souvent réussir à convaincre les autres. Résolument tourné vers l’avenir, il a peu de temps à consacrer au passé ou au présent mais s’en inspire pour formuler sa vision des choses. La capacité d’être visionnaire est sans doute l’une des qualités les plus recherchée chez le gestionnaire.

Grand penseur, rêveur à ses heures, possédant une grande capacité de motivation et de mobilisation, le gestionnaire visionnaire est un optimiste inconditionnel. Pour lui, le tout est toujours plus grand que la somme des parties.

Par contre, le visionnaire peut parfois être déconnecté de la réalité. Alors qu’il formule de grands projets pour l’avenir, les problèmes du présent peuvent ne pas obtenir l’attention qu’ils méritent. Souvent, le visionnaire ne s’embarrasse pas des menus détails de la vie de tous les jours. Il n’a pas beaucoup d’intérêt pour la logistique et l’intendance. Plutôt, il plane constamment bien au-dessus de la cime des arbres et son regard est résolument fixé sur l’horizon lointain.

Vous êtes un gestionnaire visionnaire?

Vous faites rêver les gens et c’est une grande qualité. Assurez-vous que vous n’avez pas perdu contact avec votre équipe parce qu’il n’est donné à tout le monde de voir loin. Si l’équipe ne suit plus, rien ne sert d’élaborer de grands projets.

Il faut aussi réserver du temps aux questions plus mondaines. Parce que si les grands projets vous passionnent, les problèmes courants doivent également retenir votre attention. En faisant un gestion judicieuse de votre horaire, vous aurez le temps de faire les deux.

Vous avez un gestionnaire visionnaire comme patron?

Il est très motivant de travailler pour lui. Il a toujours plein d’idées dans la tête, aime les partager et sollicite votre contribution pour les réaliser. Par contre, une fois l’initiative lancée, il peut s’en désintéresser. Il est important de lui rappeler que l’avenir se construit sur le présent et que les questions d’aujourd’hui non résolues risquent de le hanter plus tard.

Gestionnaire chef d’orchestre

2010-11-17T07:36:00.000-08:00

Le gestionnaire chef d’orchestre est celui qui, selon moi, s’apparente le plus à la notion que l’on devrait se faire de la gestion ou du gestionnaire. En effet, il regroupe la plupart des caractéristiques que l’on recherche chez le leader et chez celui qui fera avancer le service ou l’organisation à court, moyen et long terme.

Il est visionnaire. Il regarde au-dessus des individus pour voir l’ensemble. Il peut déceler le potentiel et harnacher les forces vives de son équipe. Il regarde au loin et peut anticiper les opportunités et les ambuches.

Il est formateur. Généralement issue du rang, ayant lui-même maîtrisé une ou plusieurs disciplines, il cherche à transmettre ses connaissances et veut que chaque membre de l’équipe donne le meilleur de lui-même.

Excellent communicateur, il sait partager sa passion. Ses valeurs, ses principes et son authenticité témoignent de son désir de dépassement et d’excellence. Toujours disponible, il sait écouter et se faire entendre.

Ampathique, il est sensible et attentif aux besoins des membres de son équipe. Coach pour certains, mentor pour d’autres, il sait doser ses interventions. Équitable et juste, il jouit d’une grande crédibilité.

En vrai leader, il sait où il est, où il s’en va et comment s’y rendre. Ce leadership s’exprime par une volonté inébranlable de réussir, une capacité à créer un engouement autour d’un projet collectif et une reconnaissance pour l’effort consenti.

Vous êtes un gestionnaire chef d’orchestre?

Vous risquez d’être très en demande. Il n’y a pas grand chose à rajouter si ce n’est que vous devez aussi penser à vous-même. Il n’y a rien de mal à prendre un recul et faire un peu d’instrospection. Vous en resortirez encore plus fort.

Vous avez un gestionnaire chef d’orchestre comme patron?

Si vous aspirez vous-même à la gestion, observez votre patron attentivement, c’est la meilleure leçon que vous puissiez avoir. N’hésitez pas à lui demander conseil, il se fera un plaisir de vous en donner. Et surtout, ne le quittez pas de vue, il ira loin et pourra vous amener avec lui.

Gestionnaire touche-à-tout

2010-11-17T07:34:00.000-08:00

Qui ne connaît pas la série télévisée Star Trek ainsi que les films du même nom. Si vous suivez les péripéties de l’Enterprise, vous aurez constaté que chaque fois qu’il y a une crise, le capitaine s’implique personnellement et immédiatement. Pas question de déléguer, même au risque de mettre sa propre vie en danger. On se demande alors ce que font les 400 autres membres d’équipage.

D’accord, c’est de la science fiction et il faut bien que les acteurs principaux aient du temps d’antenne. Pourtant, dans la vraie vie, ce style de gestion est plus répandu qu’on le pense. Nous connaissons tous des gestionnaires qui s’impliquent dans chaque dossier, qui veulent tout savoir, qui pensent tout savoir et qui se sentent obligé de tout faire parce qu’ils ne tolèrent pas l’erreur et qu’ils ne font pas confiance aux autres. L’organisation roule à leur rythme et les dossiers évoluent selon leur capacité à les gérer. Il sont habituellement des bourreaux de travail et font de longues heures. De plus, il veulent être constamment tenu au courant de l’évolution de chaque dossier.

Si le gestionnaire touche-à-tout est enthousiaste, confiant, énergique et motivé, son personnel l’est beaucoup moins et risque d’être plutôt démotivé, démobilisé et dévalorisé. Certains se demanderont pourquoi ils ont été engagés si le patron fait tout lui-même sans déléguer quoi que ce soit.

Vous êtes un gestionnaire touche-à-tout?

Il est temps que vous appreniez à déléguer et à faire confiance aux autres. Au début, ce sera plus difficile parce que vous sentirez le besoin d’intervenir pour éviter l’erreur ou l’échec. En confiant le travail à ceux qui sont payés pour le faire, vous pourrez davantage vous consacrer aux tâches de gestion pour lesquelles vous êtes payé.

Vous avez un gestionnaire touche-à-tout comme patron?

Il faudra être patient parce que la période de sevrage pourrait être plus ou moins longue. Toutefois, en faisant preuve de tact, de persévérance et de compréhension, il est possible de lui faire comprendre que délégation, confiance et productivité vont de pair.

Gestionnaire autoritaire

2010-11-17T07:31:00.000-08:00

Malheureusement, on rencontre ce type de gestionnaire un peu trop souvent. Aussi appelé petit boss des bécosses, il sent le besoin de constamment réaffirmer son ascendant sur les membres de son équipe. Incapable de s’assumer, il s’en remet à sa position hiérarchique et à son titre pour affirmer son autorité. Intelligent, il est passé maître dans l’art de protéger ses acquis.

Faites ce que je dis, pas ce que je fais. Voilà la devise du gestionnaire autoritaire. Insécure, contrôlant, arrogant, vantard, égocentrique et paternaliste, tout gravite autour de lui. En peu de temps, il aura irrémédiablement perdu la confiance de ses employés ainsi que toute crédibilité à leurs yeux.

Il utilise différentes astuces pour faire oublier ses lacunes et ses carences. Il organise des activités sociales ou y participe pour essayer de montrer son côté plus décontracté et moins contrôlant. Mais le naturel revient vite au galot et le revoilà dans son rôle de petit boss.

On penserait que ce type de gestionnaire est confiné aux échelons inférieurs de la hiérarchie mais assez curieusement, on le retrouve partout dans l’organisation, même dans les postes les plus importants. Car si les responsabilités se sont accrues, le style ne change pas. S’il ne contribue pas toujours au succès de l’équipe, il sait par contre en tirer pleinement profit, d’où les promotions parfois surprenantes.

Vous êtes un gestionnaire autoritaire?

Il est important de faire un sérieux examen de conscience. Avec l’aide d’un bon mentor ou en suivant une formation appropriée, il est possible de revenir aux valeurs et principes de base d’un bon gestionnaire. Il faut y mettre les efforts, le temps et une bonne dose d’humilité.

Vous avez un gestionnaire autoritaire comme patron?

Surtout, n’essayez pas de le contourner ou de lui passer par dessus la tête. C’est ce qu’il déteste le plus. Par contre, il jappe plus fort qu’il ne mord. En utilisant de bons arguments et une approche structurée, il changera volontiers d’idée ou d’opinion, pour autant que son autorité ne soit pas menacée. Il aime être flatté dans le sens du poil alors offrez-lui des arguments qui appuient votre cause tout en lui permettant de se faire valoir.